1、1. 一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50 至 100%。2000 版的量级估算准确度为：-25%到+75%。 参考：PMBOK2004 P161 CH P137 7.1 成本估算。2. 质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考3. Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定费用合同。成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。4. 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。5. 常见领导风格（对团队）：1、独裁（autocratic）：领导者自己
2、做出决定；2、自由式（Laissez Faire）：对下属放任自由，适合科研、研发类项目；3、民主：共同商议，团队解决问题，决策慢；对个人的：1、教练：手把手；2、委派(Delegating)：告诉下属目标及可以使用的资源；3、指导(Directing)：告诉团队成员在什么时候如何完成任务。6. 权力的类型：1、正式权力：由于你的职位所拥有的；2、处罚权力；3、奖励权力；4、专家权力：由于个人经验而具有的权力；5、参考权力：由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。7. 成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择， 并在成本管理计划中记录。
3、成本管理工具的指定不在成本管理计划中!8. 只要检查单被使用 （作为质量控制过程的输出） ， 完成后的检查单都是项目记录(Projectrecord)的一部分。9. PMI 的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。10. 失败成本又称为低质量成本。参考：PMBOK2004 EN P186 CH P157 原文。11. 当有重大项目重大变更时， 项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响， 通常项目经理做些列事情：1、与团队成员对变更影响进行评估；2、让客户理解变更的影响；3、如果变更是必需的，则执行变更控制通过 CCB 获得批准；4、如果变更被 CP 批准，则更新项目计划
4、；5、将更新后的文档分发给项目干系人。这道题还有可行选项：完成这个项目后启动新项目。12. 对项目经理重要的个人要求依次是：与他人合作，沟通、领导管理等。因为项目经理需要花费 80%的时间来沟通。13. 在平衡矩阵中，项目经理不会具有所有权限，但通常为全职。弱矩阵中项目经理多为兼职。14. 残留风险指在执行风险应对计划仍残留的风险， 通常是可接受的。 次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。15. 如果一个风险没有被风险应对计划所提及，或者对项目目标的影响超过了最初的预计，原来的应急计划不能适应，此时有必要执行附加的风险应对计划来控制风险。16. 经验总结过程是信息分发过程的工具。1
5、7. 风险应对策略分析：风险回避是通过修改项目管理计划（如减少范围等）；风险缓解是通过降低发生概率或影响；风险转移是将风险转移给第三方。18. 马斯洛理论五种需要包括：生理、安全、社会、尊重、自我实现。自我实现包括自我实行、成长和学习的意思。19. BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。收益指所有收入包括利润和其他。选择项目时，BCR 越大越好。Benefit 等同 Payback。20. 三点估算法： 根据概率学知识， 对某个估算通过估算最可能、 乐观、 悲观三个值来完成。尽管 PERT 也会使用三个值，但它用于进度估算过程中，不是活动历时估算。这个是
6、2004版的改进。21. 仲裁是对谈判的辅助，在谈判不易进行时，可以请第三方来进行调节。22. 绩效报告用来展示项目实际的绩效信息， 这些信息需要和绩效衡量基线相比较， 进而反映项目实际状况。23. 高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点。 在尚未规划有关的工作组合时，这些控制点用做规划的基础。24. 客户满意要求符合需求（如项目必须产生出它期望产生的产品），PMI 认为提供额外的功能不是好的实践，即便客户满意。25. 常用的积极风险接受策略是建立一个应急储备金，包括时间、资金或资源，去应对已知或未知的潜在的威胁和机会26. 质量规划过程的定义：确定适用于项目的标准和如何保证满足这些标准的活动。27. 规划包（规划组合）：在工作分解结构中控制帐户下面，在工作包以上，用于规划没有详细的计划活动的已知工作内容。28. 预防和检查成本、质量规划成本都属于一致性成本。29. 麦克格勒格尔 X、Y 理论 X 理论：传统方法，人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用马斯洛低层次需求激励，以自我中心、对组织需求反应淡漠； Y 理论：认为大多数人：如果给予适当的
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