1、所有伤害和职业病均可预防,“生活就是冒险的事业” “运气太差” “事故难免” “意外总是要发生的”,谬误,首要信念,海因利希事故法则,在1个死亡重伤害事故背后，有29起轻伤害事故，29起轻伤害事故背后，有300起无伤害未遂事件，以及大量的事故隐患存在。,在海因里希事故因果连锁的基础上，博德提出了反映现代安全观点的事故因果连锁。 博德认为，尽管人的不安全行为和物的不安全状态是导致事故的重要原因。事故的产生是由于个人的原因：缺乏知识、技能，工作态度不端正，身体和精神方面的问题等。 而其根本原因是管理失误：对人的管理和对物的管理。,海因利希因果联锁理论,博德事故因果连锁,轨迹交叉理论,避免意外事故发
2、生,美国杜邦公司首创的“有感领导”，诞生于早期杜邦公司严峻的安全生产环境中。杜邦公司早期火药生产过程中的高风险性和安全管理措施的不完善使生产中曾发生过多次严重安全事故。事故使杜邦公司的高层领导意识到，各级管理层对安全负责和员工的参与，是当时能否生存的重要条件。,有感领导的诞生,埃留特伊雷内杜邦把自己的家建在车间上面的山坡上，让自己的安全和员工的生命安全联系在一起。特别是在1818年杜邦历史上最严重的40名工人丧生的爆炸事故发生以后，公司规定在杜邦的家族成员亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂，并进一步强化高层管理者对安全的负责制。该制度演变为如今杜邦公司管理层的“有感领导”。现
3、在有感领导已经成为安全领导力有代表性的词汇，即领导通过自己言行示范，给予安全工作的人力、物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视。,有感领导的诞生,组织的各级领导通过以身作则的良好个人安全行为，使员工真正： 感知到安全的重要性； 感受到领导做好安全的示范性； 感悟到自身做好安全的必要性。,有感领导的涵义,有感领导三层含义,为什么要做有感领导,安全管理是一个自上而下的过程，高层领导个人的承诺、领导力和推动力从根本上决定了安全工作的成功；,Click here to add your text.Click here to add your text.,Your title,安全文化实际上就是“
4、一把手”文化，各级领导以身作则，率先垂范，是履行自身HSE职责的内在要求，也是构建HSE文化的一个重要部分；,上行下效，领导的最低标准就是员工的最高要求。,管理方式决定了状态，方式改变的快慢决定了文化进程,什么阶段就用什么方法？ 管理方法决定了管理阶段！,有感领导的标准,保证设施设备整个生命周期内的安全可靠，始终保持设施设备的安全性能,保障和强化行为、生产工艺安全管理的资源落实，并形成预防、预测机制,促进行为安全习惯的培养，培育员工的安全“基因”，达到自我约束、自主管理,领导的技能,安全领导能力 风险掌控能力 安全基本能力 应急指挥能力,领导的技能,卓越领导,领导的技能,卓越领导的7大关键,发
5、动员工,相信员工,造福员工,依靠员工,践行有感领导,展示并履行领导承诺，实现有感领导，是规范运行和持续改进安健环管理体系的内在驱动力。各级管理层要通过行动展示其作为榜样的角色，最终带动广大员工。,践行有感领导,践行有感领导,以个人安全行动指南为主线，以身作则展示有感领导,践行有感领导的方法,对于管理者 应“七情”,践行有感领导,践行有感领导,四个亲自,践行有感领导,七个带头,（一）率先宣贯安全健康环境理念、方针； （二）率先以身作则遵守安全健康环境规章制度； （三）率先制定和实施个人安健环行动指南； （四）率先开展行为观察； （五）率先讲授安全课； （六）率先开展危害因素识别； （七）率先开展
6、安全经验分享； （八）率先参加安健环审核评估。,践行有感领导,八项率先,公司领导班子带头强化管理理念，践行有感领导。,落实有感领导,落实有感领导,公开并执行个人安全行动计划,个人安全行动计划制定过程由个人与直线领导沟通，有利于上下级间的信息通畅；实施过程由直线领导对个人检查、考核，有利于改善HSE绩效。,制定者,直线上级,沟通,考核,个人安全行动计划,落实有感领导,落实有感领导,亲自参与安全检查,在公司组织的“反三违”、“安全月”等安全大检查活动中，均由公司领导班子成员担任检查组组长并亲自参与现场检查。,做为领导者，您的“上车系安全带”的个人安全行为也能展现“有感领导”。 向企业的全体员工传达一种重视安全的信息，同时通过以身作则实现了您对安全的承诺。,落实有感领导,以身作则的个人安全行为,七个带头 带头宣贯安全理念 带头遵守安全规章制度 带头制定实施个人安全行动计划 带头开展行为安全审核 带头讲授安全课 带头开展安全风险识别 带头开展安全经验分享活动,某公司总经理亲自授课，提出了领导干部HSE工作“七个带头”的要求，明确诠释了有感领导的具体内涵。,领导安全讲座,落实有感领导,某公司明确
安全达人 