1、企业安全文化与企业战略相容一、不要过分渲染企业安全文化每一个公司，一开始就有自己的企业安全文化。如果把企业比作一个人，企 业安全文化就是企业的个性。人的个性有一个发展和演变过程。人到 40 岁而不 惑，人成熟了，就能管理自己的个性。但是，企业安全文化与企业安全文化管理 不是一回事。企业到了成熟阶段，也要用企业安全文化进行管理。有些企业，特 别是现代企业，在创业期就重视安全文化，设计企业标识，树立企业形象。但 是，他们一般不把安全文化列入日常的管理议程。在企业的发展期，有些企业逐步形成以价值观念为核心的企业精神，企业安全文化受到更多的注意。不过，创业和发展期是企业安全文化的形成阶段而不 是企业安
2、全文化的管理阶段，即使部分企业的安全生产管理活动包括安全文化管 理的内容，多数也不是企业安全生产管理的重点。企业安全文化比较抽象，有些 企业经理对它感到困惑，更不用说对它进行管理。可以设想，一个处于创业期或 发展期的企业，企业经理说自己企业的安全文化多么优秀，安全文化管理多么有 成效，您会相信吗？没有人会相信！企业安全发展没有达到一定的规模水平，没 有一定的业绩记录，您能相信某种企业安全文化是优秀的吗？没有经过一定的时间考验，不能轻信安全文化的成败。如果过分渲染企业安 全文化，就有可能变成自欺欺人的企业安全生产管理游戏，甚至是误人误己的哗 众取宠。很多优秀企业在中级管理后期，企业安全文化逐步成
3、熟，企业开始重视 企业安全文化管理，进一步提炼企业精神.塑造安全文化，发挥安全文化效能。一般而言，企业越发展，企业安全文化的作用就越突出，企业开展安全文化管理 的动力和需求会增加。可以说，安全文化管理是企业安全生产管理的高级阶段。弗莱姆兹在增长的痛苦一书中，对企业发展阶段和企业文化管理的关系 有系统阐述和实际案例。弗莱姆兹认为，企业成熟阶段的关键是管理企业文化。企业文化管理有三个主要步骤：分析当前文化、决定适合于公司当前发展阶段的 文化、开发和实施转变或保持企业文化的计划。我们这里所说的企业文化当然包 含企业安全文化。二、战略和战略管理同企业安全文化一样，每一个企业都有自己的战略。但是，企业战
4、略与战略 管理也不是一回事。企业战略明确企业的发展方向，战略管理则是对企业战略进行管理，后者包 括战略的分析、制定、实施和评估的连续过程。许多企业，特别是现代企业，在 创业和发展期即管理的初级阶段就开始制订企业的战略计划.当然这个战略计 划是粗略的，而且是指导性的，没有约束力的，但这个计划一般包括企业建设 战略。般而言，到了中级管理阶段，企业对环境的应变能力增强，多数企业都会 制定安全生产战略并对战略进行有限的管理，而这时的管理必然打上安全文化 的烙印。这时的企业，战略的对否在很大程度上决定了企业的成败。因为涵盖了 企业安全文化管理的内核，安全生产战略管理成为企业的高级管理。企业安全生 产战略
5、管理有一个发展和形成过程。美国通用电气公司早在 20 世纪 60 年代就探 讨战略管理概念，20 世纪 70 年代制定各部门的经营战略.20 世纪 80 年代进行 公司的战略重组，收到良好的效果。三、企业安全文化与企业战略的相容性分析企业在制定和实施其安全生产战略的过程中，高级管理人员要做一件重要的事情，就是确定所选择的战略是否与现存的安全文化状况相一致。这就需要进行 两个方面的分析：首先进行安全生产战略定位分析，把总体安全生产战略分解成 若干个主要的战略任务为每一安全生产战略任务进行定位。然后考虑安全文化 的相容性，即安全生产战略任务和安全文化之间的相容强度。这就是企业安全文化与企业安全生产
6、战略的相容性分析。这种分析的意义在 于，当发现企业安全生产战略与企业安全文化存在严重不一致时，可以采取措 施，降低风险，提高战略实施的成功机会。对企业来讲，实施新的企业安全生产 战略前对企业安全生产战略与企业安全文化进行相容性分析是十分必要的。在企业的安全生产管理过程中，个体理性与集体理性可能出现矛盾。由于企 业安全文化强调合作和非冲突，这种企业安全文化能够修正个人的预期和偏好，并使参与者期望与企业中的他人合作，体现企业安全文化的融合性。这会成为企 业内部相互对立或非他行为的危害效应得到克服，这就使得多方受益的合作行为 在企业内部可能出现，对于安全生产战略而言，就可以降低企业安全文化与企业 安全生产战略的不相容性。那么，拥有着相互加强的贯穿企业的安全文化在企业 安全生产战略管理的活动中，能进一步促使企业内部各部门及各成员之间的协调 和沟通，为企业安全生产战略的成功实施提供保证。从企业安全文化与企业安全管理的相容性来分析，企业安全文化对企业安全 生产战略的影响是很大的。一般来说，企业安全生产战略所需要的基本信念和行 为方式可以与这个企业的安全文化相一致，也可能与之不一致。如果企业安全文
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