1、安全文化：从四无到五精我们中能公司榆阳煤矿处在陕北榆林，虽然地面上是毛乌素大沙漠，应该说井下的安全自然条件较好。但在 2007 年以前，每年都发生死人的安全事故，特别是 2007 年 2 月 14 日，发生了一起死亡四人的大事故，矿井停产整顿 40 多天。为什么榆阳煤矿在陕北这样好的自然条件下还会接连发生安全事故呢，根本的问题还是在安全文化的纠结上。我们中能公司榆阳煤矿是从一个小煤窑发展过来的，老板的安全思想观念，员工的安全行为，都带有落后的文化烙印。怎么实现榆阳煤矿的安全生产，最根本的还是安全文化建设，这其实不是个问题，只要是搞煤矿的都认识到了这个问题。真正的问题是我们怎样进行安全文化建设。
2、我现在介绍我们榆阳煤矿的与别人不完全一样的几点做法。首先是对三个安全问题的颠覆。第一是颠覆死亡指标。过去总在百万吨死亡率上要指标，在安全事故瞒报上做文章，在安全事故捻弄上动脑子。我们的颠覆是要安全生产，不要死亡率。我们的目标就是从零开始，向零进军，为零奋斗。不要安全死亡指标，不做安全事故捻弄，我们就是要建设一个不死人的煤矿。第二是颠覆安全管理理念。过去总认为干煤矿哪有不死人的，死人的事是不可避免的，出现事故也是运气不好。我们的颠覆就是只要管理到了位，煤矿可以做到无事故无伤亡。过去认为死了人是安全事故，现在颠覆为隐患也是安全事故。为此我们的安全理念是“说一不二抓安全”，就是安全高于一切，安全否定
3、一切，安全责任重于一切，工人不违章操作，矿井生产不留隐患。容忍违章就是放纵犯罪，容忍隐患就是放纵事故。第三是颠覆安全的抓手。过去抓安全总是抓看得见的现象，就像割韭菜一样，割了一茬又长一茬。现在我们是矿井抓标化，系统抓技改，能力抓培训，管理抓责任，教育抓文化，就是解决安全问题要拔根带出泥。这三个安全问题的颠覆，今天看来是理所当然的，是完全正确的。但在 08 年却引起了很大的争议，但我们就是这样坚持不动摇的做下来了。其次，我们把“三化”，聚焦到人字上。无论是安全文化，还是安全质量标准化，还是人本精细化，实际上目标都是实现安全生产。而安全最重要最核心的是人的问题。现在的煤矿环境标准化，装备标准化，工
4、程标准化都好实现，只要有钱投入就能办得到。而人的标准化是最重要的，也是最难办的。这几年我们坚持抓标准化建设，09 年达到陕煤化先进矿井标准，10 年达到国家级标化矿井标准。我们加大装备投入，改变采掘方式，加大机械化信息化力度。所谓的安全文化硬件，我们通过投入都做到了，可以说我们花钱做到的，别人花钱也做到了。我们的安全管理文化是再造培育人的过程。我们把需要工作的人变成工作需要的人，加大员工培训力度，把员工培训放到与生产经营同等重要的位置，和安全生产一样下达任务考核。我们实施全员素质攀升工程，实行“素质化培训、多元化教育、学分制考核、基金制激励，有效性评价”的培训模式。同时我们淘汰文化技能不达标的
5、工人，大量充实大学毕业生。五年来，中能公司的员工队伍素质有了很大提高，管理者有了管理大煤矿的思想境界和能力，一线工人由农民工变成了具有良好素质并能够操作现代化设备的工人。我们按照合格，合适、合作的路子，把人培育合格，把人放在合适岗位，使人与人合作共事。再就是开展军事化训练，进行常规行为养成，实行岗位达标活动，做标准人，干标准活。人的问题解决了，煤矿的安全就好办了。第三，从“四无”上升到“五精”的管理文化。这几年来，我们以神东和山东为标杆，提升安全管理水平。学“两东”是指矿井系统学神东，现场管理学山东。学习神东无人则安的思想，高起点高标准，矿井系统的优化；学习山东(新汶、枣庄矿业)现场精细管理，
6、安全严格标准。我们不仅要精细管理，而且要精准、精确、精益、精美管理。在精细化管理上，我们首先制定完善四 E 标准，按照定标-认标-贯标-兑标-调标-对标-升标的七步流程，不断提升标准。实行三工并存，动态转换，激发员工积极性。运用环境刷新，定置编码，创造安全环境。运用看板管理，二安三个一，干部走动式等，进行现场管理。在员工中抓班前安全教育，班中检查考核，班后安全评估，让员工想安全。以现场为重点抓开工三确认，过程三整理，结果三并存，让员工能安全。再次基础上，我们推行决策无失误、系统无缺陷、操作无失误，结果无事故的“四无”管理。我们认识到要把五精管理做到位，就必须先在决策上无失误，系统上无缺陷，操作上无违章，结果上无事故，这就是要五精管理提上去，就是先把失误、缺陷、违章和事故减下来。“四无”管理是结合榆阳煤矿的基本矿情提出来的，本质是以预防为主，是用减的方法消灭问题。“四无”管理既是一个目标，也是一个过程，在管理的过程中不断靠近“四无”，最终达到“四无”目标。概括起来说，我们中能公司的“四无”系统管理文化，是决策层、管理层、操作层的有机融合，决策系统无失误是前提，管理系统无缺陷是保证，操作系
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