高级经理人的管理难题.doc

1、高级经理人的管理难题高级经理人的管理难题作为高级经理人，面对着股东的期许、员工的期待以及客户的期盼，究竟会在管理上碰到哪些难题？股东、员工、客户间的微妙关系，又该如何平衡拿捏？下面就请具备多年管理经验的专家，提供经验共同分享。成为高级经理人无非是许多上班族努力追求的目标，但是，当工作了一段时间，随着你的年资、努力及机缘，终于升到一定的位子时，也许会发现，工作中的难题显然多出更多，所烦恼的可能不再是把工作做得多完美、或是付出多少努力等技术层面的问题，反而是关于人的事情挑战着我们的智能及心灵。管理者或经理人每日经手处理的，不外乎是人、事、钱、时间、和关系。其中事、钱跟时间三项，是系统操作面的东西，

2、可以经由技术、训练或制度让不足之处更加完善。在我看来，管理上处理工作中所牵涉到人的议题，以及处理人与人问题所衍生出来的关系，才是高级经理人最棘手的管理问题。而这些难题包括：绩效与人性的冲突、股东、员工、客户权益的兼顾及企业文化与个人风范的调和。绩效与人性的冲突绩效与人性的冲突，每个人每天都会碰到。举个简单的例子，譬如说，你希望能在职场上脱颖而出，势必要经过一番竞争，而优胜劣败的关键，除了先天的资质及后天培养的专业之外，主要还是得靠个人努力，至于什么程度才叫努力呢？只有表现得比别人更为优异，并做到差异化的贡献，才可称之为有效的努力。也就是说，假设别人一天工作八个小时，你工作了十个小时，广义而言，

3、这可以叫努力但不见得有效，因为如果你周遭的同事每天已经工作十个小时，这时候，努力的定义可能变成每天工作十二或十四个小时。因此，光是努力是不够的，你必须从与他人绩效的差异化中展现独有的价值。所谓绩效的差异化，就是在你的努力下所产生的绩效，必须是独特而可量化，同时也对公司的竞争力产生正向价值，这个过程就是有效的努力，不然充其量你只是更拼、或更有效的完成一件工作而已。往往在公司中，只有 20%的成员会有此杰出成就，因为这些都是要付出个人大量心力、甚至是自我时间、感情及金钱的付出才能创造，静下心来想想，这样的过程是否很人性呢？除此以外，如果想获得升迁，你可能还要费点心力经营职场上的人际关系，在原本与你

4、无关的人、事、物上产生动量，以便产生所谓“办公室力学”的物理效应（上面拉你，下面挺你，同僚推你）。一个高级经理人的养成除了专业上的历练外，对于人性的洞悉与掌握必须要有独到之处。高级经理人所面对的，除了自己本身的挣扎，还往往要考虑到更多员工的立场。尤其在执行一个只能贯彻不能回头的决策时，如裁员或组织改造等，此时，夹在董事会和员工中间的高级经理人，将摆荡在政策与人性的两难之间，这比解决商业契约、产品研发或系统设备的问题，来得更加棘手。因为他不仅要包容员工情绪，还要处理员工的感受，更必须学习如何向自我的价值观妥协，并从中成长。股东、员工、客户权益的兼顾高级经理人虽是作为企业董事会的委任人，但事实上，

5、他必须同时对股东、员工、客户三种角色负责。一方面担负股东的期望、执行董事会决议、替企业创造好的财务绩效；但另一方面，他也非常清楚，创造绩效的真正推手，并非股东或是经理人本身，全体员工的支持与配合，才是创造绩效的主要动能，这就是企业经营上最应重视的议题人力资源是企业最重要的资产，也是核心竞争力的来源。然而，在大多数企业中，通常股东既掌握了企业拥有权，也掌握了经营权，必然在意所有的投入，能否在一定时间内回收及获利，并保有企业控制权的完整性。而从员工的角度，股东的获利不见得代表员工他本身也获益，反之亦然。举个例子，以员工的出发点，业绩没有达到或是营运不佳时，但薪水却不能不发。高级经理人如何能解决这样

6、的冲突，并且为双方创造双赢的伙伴关系，同时避免制造对立的劳资关系，也是高级经理人的一大难题。此外，高级经理人更不能忽视客户的利益。所谓的绩效，如果不是基于替客户创造效益及价值下所产生的应有利得，这样的绩效客户不会认同也不会持久，对客户给再多的承诺及优惠都只是空谈而已。只是，常有客户对于高级经理人会提出制式服务外的要求，此时如何把提高客户满意度的成本，化为创造股东及员工的绩效，这是在微利时代是高级经理人亟需思考的问题，不只是服务业，尤其是高科技的制造业更是要审慎的应对这样的问题。企业文化与个人风范的调和诚然，高级经理人如果能同时兼顾股东、员工和客户的利益，皆大欢喜！但事情往往不是这么容易的，尤其牵扯到利益冲突，更是让人煞费苦心，其间的优先次序如何订定，将取决于经理人的个人风范与企业文化。高级经理人纵使本身的能力再强，如果没有理念相符的企业文化，和坚强的工作团队来支持，徒然是巧妇难为无米之炊。企业文化代表着企业的价值观，它主宰着面对股东、员工及客户权益时该如何权衡的信仰，例如有些公司把满足股东短期利益订为是最重要的目标；有些公司深信员工是最重要的资产，因此所有策略都以员工权益的角度出发；也