1、公司承包商及招采管理要求及注意事项工程管理部二二年十一月1一承包商管理二招标采购管理2一承包商管理二招标采购管理3一 存在问题 承包商管理04评价不客观不重视履约评价，评价结果与分包表现不称03管理欠缺服务意识不足，过分依赖分包，分包强则项目顺，分包弱则履约差02引入不严资格预审不严，考察流于形式01资源短缺优质企业少，“僵尸”企业多二 承包商初审 承包商管理资质证书（非工程类的承包商，应提供其所在行业的相关生产经营资格认证文件）2营业执照（事业单位提供事业单位法人证书）1安全生产许可证（安全生产法规定的建筑施工企业适用）3法定代表人身份证明、法人授权委托书（由委托人办理的适用）5财务状况资料
2、6近三年类似（内容、规模、地点）业绩资料，不少于3项7体系认证资料（如有）4其他资料（如获奖情况、信用评级等）8初审登记资料三 承包商考察 承包商管理 考察范围承包商自完成结算后两年内未与公司合作，且邀请投标的工程满足常规考察要求的专项考察固定资产购置（单机）、处置类50万元；工程分判/物资采购类500万元；服务类100万元；设计、营销按相关业务部门规定为准常规考察由子公司A登记入库的合格承包商，子公司B邀请投标时，招标工程如满足常规考察要求的对安全、质量、工期、技术等要求高的招标工程已列入公司合格承包商名册的，但后续邀请投标的工程与入库时考察的工程规模或类型差别较大时重大项目或项目中的关键节
3、点工程有必要进行现场考察的其他情形 承包商管理三 承包商考察01审核考察资料，评估是否引入子公司负责人04考察合约管控模式、成本管控措施、劳务队伍管理方式、主要分包商及材料商资源等 合约人员02统筹考察工作，参加总包、主体及重要分包的现场考察子公司分管领导考察企业管理架构、各项管理制度、考察项目现场履约情况（或工厂生产能力）工程、技术人员03 考察人员和职责 承包商管理01考察其与招标工程类似的在建工程(如无在建工程,可选择近期已完工的类似工程)、总部（或分支机构）写字楼；施工类承包商02应考察其总部（或分支机构）写字楼、材料设备仓储基地、生产车间、产品所应用的项目；供应类承包商重点考察公司办
4、公场所、过往业绩、服务能力、人员配置等。服务类承包商03 考察对象三 承包商考察 承包商管理 考察方式01与企业负责人、主管领导及项目管理团队进行当面洽谈面谈04与企业合作过的业主、监理、分供商等第三方交流沟通，多渠道了解第三方对该企业的评价 第三方了解02核查企业所提供的资料核查资料对在建工程、已完工程、生产车间等进行现场考察现场考察03三 承包商考察 承包商管理三 承包商考察业务模式自营/联营/挂靠管理方式项目承包制/公司统筹管理业务体量饱和阶段/拓展阶段/萎缩阶段班组形式自有队伍/合作队伍履约水平安全文明施工、质量（通病）控制、工期控制、劳动力情况、管理人员和工人素质工厂车间产能情况、设
5、备和技术先进程度、仓库管理等 考察重点关注事项一承包商管理二招标采购管理11一 概述 招采管理招采工作不只是招采部门的工作，需要全员参与、全过程管理。招 采 管 理 是 在 有 限 的 时 间 内，通 过 多 部 门 的 共 同 协 作，用合理的成本，合规地选择靠谱的供方单位。招采工作不能出现在关键线路上。建立成本目标，考虑分包合理利润和风险。能力满足，目标一致，合作共赢。有 限 时 间共 同 协 作合 理 成 本靠 谱 供 方 招采管理一 概述 面临问题01项目落地后未对项目招标工作进行详细策划无招标策划05朋友圈太小，优质资源不足，竞标不充分供方资源较少02成本测算能力不足，未对上会成本进
6、行分解或分解不准确，成本目标随意变更目标成本管理欠缺04近期计划突发、中期计划遗漏、长期计划不准，被动推进招采工作。招标计划执行差03技术力量薄弱，未足够重视技术要求对招投标的作用技术支撑不足二 招标策划 招采管理将项目按照工作结构分解为若干个独立的合同，确定各 合同关系（平行或总分包），划分合同标段（包），并明确合同界面和合同责任。理清管理思路，匹配管理能力；有利于项目实施和履约；工程准备阶段确定，形成共识。项目落地30日内完成，未审批，不招标。1合同拆分策划2合同拆分原则 合同分拆方案二 招标策划 招采管理平行发包施工总承包合同结构发包人分别与多个施工单位签合同发包人委托一个施工单位（或联合体）做为总包，承担执行和组织的总的责任工作程序部分施工图完成即可招标待全部施工图完成后再招标费用控制对投资早期控制不利投资早期控制有利进度控制一部分设计完成就可招标，有利缩短建设周期对进度控制不利，建设周期长质量控制有利质量控制（符合“他人控制”的原则）对总承包的依赖大合同管理合同数量多，管理工作量大合同关系简单，合同管理工作量小组织协调协调工作量大协调工作量小适用工程规模大，不容易选择总包、时
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