1、第一部分,招聘工作概述,招聘渠道分析,新员工年龄构成,重点岗位年度招聘情况,新员工留存情况,招聘漏斗分析,2023月度岗位需求趋势,.,招聘工作概述,总结：1.从招聘达成率来看，2023年招聘工作基本达成了目标，为公司发展提供了人员的保障。2.金三银四依旧是入职的高峰月份。3.未招聘到岗人员为本部商务助理4.本数据不包括未计入2023年初计划岗位。,招聘漏斗分析,总结1.邀约规模大，平均每月110个2.面试转化率低3.录用转化率更低4.现状是100邀约，32来面试，8人入职 换算:12.5邀约，4来面试，1人入职5.这是平均数，个别岗位形式更严峻各环节制约因素.,招聘渠道分析,总结智联为主，内
2、推和前程为辅。其他渠道作为补充。其中校园招聘宜扩大份额，招聘会ROI太低，可以忽略不计。,新员工留存率只有58%，人员招聘到位后，如何培养、稳定人员是2023年的重点工作。此项工作也需要用人部门提供人员和时间上的支持，以及改善后工作的持续维护。,新员工留存情况,新员工年轻化趋势明显，其中90后占比34%，90后员工管理应加强重视。26-35员工入职占比最大，是工作的中坚力量。36-45及以上员工入职偏少，此年龄段大都是中高层管理人员，需求量较小,新员工年龄情况,完成情况一,工作完成情况二,重点岗位年度招聘情况,2023月度岗位需求趋势,月需求均值为30.66；按：招聘漏斗的转化率：12.5人邀
3、约，4人来面试，1人入职得：要想每月完成招聘需求，那么邀约应为1533人次,2023月度离职人数趋势,月均10.75人（不包括转销工广聚人员）,2023月度入离职人数对比,第二部分,关键岗位没有人才储备，缺人后新人定岗，陷入“不满意、留不住、反复招”的恶性循环。,人员需求临时性,面试后不能尽快做出录用决策，作出决策后不能尽快把填写合格的资料递交到人资,面试流程拖沓不规范，责权不清,人事基础运作与档案繁杂拖沓，招聘需对接部门、人员又多；我本人只算半个人手在做招聘，加上金燕也只是1.5个人手，勉强维持；,招聘人员人手不够,工作中存在的问题,加强系统化、结构化意识。完善招聘流程，把每一个环节做“细”
4、做“精”，充分发挥自身优势，提高业务水平；,增强与用人部门及员工的沟通工作。,深入学习人力资源相关专业知识，用扎实的理论基础武装自己，增强分析问题解决问题的能力，使之更加专业化,自身能力有待提升,加强系统化、流程化意识。综合部负责人在招聘的相关环节积极配合人资中心，在时间和操作标准上及时响应和达成；,增强与人资中心的沟通工作。,各部门面试官学习面试技巧及部门内部决策流程，快速作出录用决策并且传递应聘者资料。,用人部门支持有待提升,第三部分,SWOT分析,招不到人以后.,每一位管理者一定遇过这个问题：招不到人，是HR的责任？NO！【原因一：HR部门不等于HR功能】我们常见一种错误的管理思维：只要
5、有关人的事，就是HR的事。然而，人力资源功能要能良好发挥，需要有两种角色的配合，：（1）人力资源制度的设计者：人力资源部门（2）人力资源制度的执行者：公司内所有的管理者所以，各部门管理人员，应该接受HR部门所安排的招聘管理培训，并且根据培训内容，执行公司所颁布的招聘管理制度。换句话说，部门内的人事工作，部门管理者才是主要责任人。HR的角色是确保公司整体人力资源制度的专业性、系统性、有效性。,招不到人以后.,【原因二：HR部门不可能比管理者更了解用人需求】什么时候该做人才储备？什么时候该做招聘准备？人才该具备什么样的能力？如何进行面试？如何进行试用期的考核？未来该如何培育？回答这些用人需求与用人
6、问题，都是身为一位管部门理者的基本职责！HR人员很难比部门管理者更好地具备该部门的专业，自然不能从部门专业的角度去了解部门的用人需求，也不可能比管理者更理解上述问题的答案。如果HR回答的更好，你不妨考虑：让该HR人员来做这个部门的部门主管。,S,O,T,W,优势,机会,威胁,劣势,1.公司的薪酬整体情况，在市场上的竞争力不强，对人才的吸引力不够2.公司队伍老龄化，活力不足，创新不足；3.公司的管理体系有待进一步完善（包括招聘管理体系）、审批反馈太长、招聘工作整体形象给求职者的冲击力不够，不能促进人才引进。,1.人们生活水平越来越高，在生活必须品方面的消费比重在下降，且行业竞争激烈；2.由于新入职员工年轻化，人员稳定性差；3.人才竞争越来越激烈，特别是优秀人才和专业性人才。4.用工成本逐年提升；,1.大学连续多年扩招，高素质人才的数量在逐年增加；2.信息技术发达，信息交流平台也越来越多，人员需求信息传递速度与渠道在增加。,1.作为上市公司，应聘人员对公司还是有一定的向往程度的；2.公司平台大，职位缺口多，可为员工提供较好的成长晋升机会；4.公司锻炼成长的机会多，晋升空间大。,SWOT分析
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