1、6S,整理、整顿、清扫、清洁、教养、安全,6S是正确工作的第一步,人、机、料、法、检测和环境是影响工序质量的六大因素，6s针对“环境”文明生产。企业欲稳定地生产出用户满意的优质产品，必须有一个整洁、明亮、安全的环境。要求生产井然有序，工艺、劳动纪律严明，环境清洁卫生，工作地布置合理，人、机、物很好的结合，设备、工装保养完好，工位器具齐全，厂区绿化美观。 6s为所有改造管理活动基础，改善公司体质、提高公司形象。日本企业推行6s活动持之以恒，使企业居于世界一流的水准；6s是建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝,中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容,1.定位不同 国内许多企业管理者将整洁、清爽
2、认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。 日本企业管理者认为6s是现场管理之基石,6s做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持6s管理作为重要的经营原则。,2.方法不同 许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的运动，相信通过诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。一个人天天在没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作，不能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。,世界优秀企业，把6s看做现场管理必须具备的基础管理技术。6s明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、
3、数量多少合适、如何标识等，简单有效，且融入到日常工作中。6s既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。,6s的根本目的是提高人的素质,海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。 上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他
4、们发明了6s管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。,6s活动的5个部分的关系,何为6S、7S、8S.,Safety (安全)-6S Service (服务)-7S Sinsetsu (亲切)-8S Speed (追求效率速度)-9S Simple (简化工作程序)-10S .,1S,首先掉弃不要的东西空间效率化,整 理,身旁有无不要的东西,6s是一切改善活动的基础，整理是基础中的基础。 整理是区分生产线：不要的东西、不要的流程、不要的人、不要的动作、不要的指令（服从价值、停置是浪费） 工作场所中不要的东
5、西一律不得放置、不得存在。 要的东西是指经常要使用的东西，一个月只有一次使用频率的不能称之经常使用应称之为偶尔使用。 经常使用的东西也不都是要的东西，要的东西是没有那种东西时又没有替代品，使工作无法进行者。,身旁有无不要的东西,即使特意把工厂弄得很整洁，不要的东西也很整齐地排列，而真正要的东西却无法区分出来。 不要的东西摆置著，可能产生要的东西却无处可摆的困境。 在考虑扩充厂房前，请先做整理工作，经过整理后，你定会为厂房变宽而大吃一惊。,实行红牌子作战 目视的整理,不要物品的整理方法。在不要的东西上贴红牌子，使任何人看了就能区别。 红牌子作战是企业生存的基础。,红牌子基准的决定 将出现：“丢了
6、好浪费”“好不容易才做出来”“可能以后还有机会用到”等。舍不得说不要，是人之常情。 为了切除这些人情，就有必要制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。 要点： 生产基准型式 型式A生产计划未来一个月内要使用和东西是必要的，其他就是红牌子。,现在,一般的A工厂,要 红牌子不要,型式B生产计划在未来一周内要使用的东西是必要的，其他就是红牌子。,严格的B工厂,现在,要 红牌子不要,型式C生产计划中，在过去一个月内都没有使用过的东西就是红牌子。,现在,做重复生产的C工厂,红牌子不要,红 牌 子,粘贴红牌子： 不能让当事人自己粘贴！ 心理准备现场的人 对什么东西都会说“要”！ 不能听现场的藉口！ 要狠下心来！ “不知道”就是红牌子。 牌子数就是实力！ 贴红牌子必客观。有问题就要粘上红牌子！,2S,其次是决定物品放置场所 时间的效率化,整 顿,整顿“不同意见”是6s的第一步 整顿就是定位置、定品目、定数量。 整顿是控制物流。 需要的东西摆置在任何人立即可以取到的状态。 整顿使“寻找”消失。 整顿是物品放置方法的标准化 物料先入先出，可维持物品初期
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