1、单元二：启动与策划,EPC管理基础知识培训班,讲师：黄得承,启动与策划单元要点,1,启动与策划主要工作内容,2,项目定义文件,3,项目管理组织,4,项目策划,5,项目部责任书,工程建设项目全过程,如何使用？,客户与用户是否满意？有什么可以改善？,启动与策划主要工作内容,一张图看懂启动与策划管理过程,公司管理内容,制定与批准项目策划书、项目班子任命书、项目部责任书,建立项目管理与控制机构,建立项目管理机构,建立项目党组织,建立项目控制机构,控制与编制项目定义文件,制定与批准项目实施计划,划分专业分包并进行目标责任分解,划分专业分包,目标责任分解,建立项目管理与控制机构,总承包项目部管理内容,项目
2、定义文件,为什么要开展项目需求分析与定义？,项目需求的演变规律,固化业主方项目需求的关键要点,项目定义文件的概念,方案设计,初步设计,施工图设计,运营需求,功能需求,物理需求,在初步设计开始之前搜集可用通用文档注意：通用文档的微调,在施工图设计或施工阶段之前制定项目特定文档。注意：特定文档的版本变更,方案/初步设计,招标图/施工图设计,施工,项目定义文件编制时间的示例,项目需求分析与定义管理实践：通用需求模型,项目具体需求,项目需求分析与定义管理实践：需求分析,案例分享某酒店集团建设项目需求分析与定义管理,新建酒店项目需求分析与定义管理过程总体要求标准,设计的总体要求：项目要素标准,项目要素：
3、了使酒店方案既能顺应当地的市场需求，又能符合品牌标准，应结合以下几个要素为每个顼目制定特定的酒店方案。市场分析：市场分析确定影响酒店设计的区域性因素。所谓的区域性因素包括需求、竟争及文化。此外，市场分析还确定酒店产生收益的要素，包括客房数量、餐饮规模会议面积以及标准概要中总结的其它必需设施及服务。设施计划:项目设施计划根据标准概要制订,除了规划典型酒店的空间需求外,还根据市场分析中确定的区域差别定制项目设施,以反映区域市场因素的要求。适用设计标准的空间要求取决于设施计划。样板平面图：样板平面图可以作为典型的设计模式，随设施计划提供样板设计必须考虑设施计划、当地法规以及区域性影响等。品牌要素：酒
4、店设计至少应包括设计标准中作为品牌要素的服务与设施。额外的设施与服务应由市场分析和设施计划决定。管理规范：法律、建筑法规/规范、场地状况及对酒店设计有影响的地方因素。,设计的总体要求：室内设计标准,室内设计材质范例表格,项目管理组织,为什么EPC总包企业要探索组织管理模式的新路径？,总经理,部门1,部门2,部门3,职能障碍,层级壁垒,孤岛效应,专业分工为导向的组织管理模式有什么问题？,1776年亚当斯密的国富论中提出了分工的观点，并系统全面地阐述了专业分工对提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用时代变迁，世事也不一样，专业分工把业务流程活生生地割裂了专业分工把整个流程分割的支离破碎，工作被分解
5、为简单的任务每个人只能按部就班工作，严重扼制了企业内的创新和活力孤岛效应的组织不能轻易让其员工专注于客户及其问题，因为没人对需要花费多长时间或多少成本来满足客户需求而负上责任。部门试图使内部问题完美化（它们是内部关注的），但他们并未考虑与其他部门合作可能导致的客户方面的改进。专业分工中工作被分解为简单的任务。但是，这导致自然业务流程的瓦解。接口的数量在增加，因此协调工作也在增加。通常，每个接口代表时间的浪费和信息的丢失，以及推卸责任、相互扯皮的根源（谁来承担错误责任？）。,体制机制不灵活无人对结果负责不以客户为中心重活动、轻结果,为什么EPC总包企业应探索流程化组织管理模式？,现状问题,各自为
6、战 壁垒鲜明,集成导向 提升协作,创新价值,工程,职能目标,结果,质安,职能目标,结果,技术,职能目标,结果,商务,职能目标,结果,工程,结果,质安,结果,技术,职能目标,结果,商务,职能目标,结果,客户需求,进度管理过程,结果,合同管理过程,结果,质量管理过程,结果,客户满意,流程目标,流程目标,流程目标,职能导向按岗位的基本角色,流程导向按流程的动态角色,业务流程始于客户价值需求，终于价值需求的满足，使命就是为客户创造价值，因此客户价值形态的企业就是以流程型组织结构支撑其有效运行，充分体现客户价值。,流程管理旨在不断改进流程，以使产品和服务满足内部和外部客户不断变化的期望,EPC总包企业价值创造活动以及价值形式都体现在业务流程上，相对直线型、职能型等传统组织结构形式而言，更加适应多变的EPC市场环境。,项目治理层面的组织架构,项目治理-4:组件/子项目管理机构,项目治理-3:项目管理机构,项目治理-2:项目控制机构,项目治理-1:项目最高决策人/机构,项目定义文件控制小组,项目控制小组/项目班子,探索集约化组织结构的三个特征,探索国内外标杆工程公司集约化组织结构模式,国内外标杆工程
安全达人 