1、中建三局EPC总承包管理方法与实务中建三局EPC总承包管理方法与实务 前言u 三局项目管理发展史u 率先打破“大锅饭”，探索栋号承包制，u 实施“项目法施工”，开启“法人管项目”工程总承包定义：是依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实行全过程或若干阶段的承包。建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-2017）对于工程总承包模式而言，并非简单的勘察+设计+采购+施工，有以下特点：以“总集成、总协调、总控制”为手段以向建设单位交付最终产品为目的对整个工程项目的实施全过程进行整体策划、全面协调、综合管控的承包管理模式栋号承包制鲁布革经验项目法施工法人管项目EPC总承包管理 前言u
2、 不同历史时期项目管理代表深圳国贸大厦上海环球大厦央视新台址雄安市民服务中心 前言u 不同历史时期项目管理代表火神山医院（10天）雷神山医院（12天）88项目 前言u 企业改革发展情况26 家旗下主要二级单位2500+个在建项目遍布全国31个省市自治区及27个国家和地区入选国务院国资委国有重点企业管理标杆企业达到世界500强企业254位 标准连续 八年 稳居湖北百强企业第二位超400亿超4100亿超9000亿年投资额年产值年合同额成立58年来 前言u 企业改革发展情况“3”：房屋建造、基础设施、地产及城镇综合开发业务；“3”：指的是水务环保、建筑科技、新基建业务；“1”：指的是国际业务。“33
3、1”业务发展布局全球建造的卓越标杆、科技创新的行业典范、受人尊敬的一流企业“高质量万亿三局”发展目标，即到2025年，确保合同额超10000亿，营业收入超5000亿。目录CONTENTS 推进EPC总承包的背景介绍第一部分 EPC总承包与传统管理的主要区别第二部分 提升EPC总承包的主要工作路经第三部分 EPC项目总承包管理的关键动作 第四部分 总结与思考第五部分推进EPC总承包的背景介绍PART1 1.国家政策出台 2.行业环境变化 3.企业发展需要 4.国内EPC现状 1.1 三局推进EPC总承包管理的历程 早在2013年，工程局发布实施“441”计划的决定,旨在完善“四个管理体系”、打造
4、“四个职业团队”、构建“一个管理模式”。在天津117大厦、北京中国尊等10个项目试点先行。2017年成立设计总院，支撑局工程总承包及业务转型。2020年，成立局供应链管理中心，强化供应链体系建设。2022年在局属（司属）区域公司全面推进四大中心建设，强化对项目的支撑服务。天津117大厦北京中国尊 1.2 三局推进EPC总承包管理的背景介绍演亦文化 2020年住建部、发改委联合印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法，大力推进工程总承包。国内市场的EPC市场份额越来越大。行业新变革纵观政策发布导向，大力推进EPC总承包已成为国内建筑行业不可逆转的趋势。1.2 三局推进EPC总承包管理的背
5、景介绍演亦文化 建筑产品定义及交付标准存在不确定性。生产方式、管理方式的变革。客户需求的变化。生产方式变革，装配式建筑、智慧工地、智能建造、物联信息应用等一系列生产方式的升级，让工程建设变得更高效、智能、绿色。管理方式变革，建筑产业化加深，劳动力将向加工车间转移，项目管理特点也从劳动密集型向智力密集型转变。1.2 三局推进EPC总承包管理的背景介绍演亦文化 2023年局EPC项目承接占比近30%，部分单位占比超50%。高质量“万亿三局”目标牵引。局第七次党代会的规划。局“145”深改和2024年“三会”任务要求。行业新环境“高质量万亿三局”发展目标，即到2025年，确保合同额超10000亿，营
6、业收入超5000亿。1.2 三局推进EPC总承包管理的背景介绍行业新环境E PC建设单位对产品定义及交付标准不明确目前国内大多数EPC项目的状态是介于“D”和“E”之间，随着合同范围在发生变化针对不同功能、空间、审美需求，匹配不同的概算控制指标及工期要求，实现优质优价。预算及工期业主和承包商对概算和工期的管控过于模式化、僵化；对品质关注度不够，没有体现优质优价。设计阶段和深度D阶段工作未完成，初设不完整；业主对产品的审美、空间、功能的该定未定，业主要完成D的工作，定审美、定空间、定功能；分专业、分系统界定实施范围。建设单位完成定空间、定功能、定审美3定项目品质和交付标准交付标准不够明确；技术说明书不够完善。技术说明书要完善，列明系统需要达到的功能要求；明确大宗材料的参数要求、品牌要求。建设单位 1.2 三局推进EPC总承包管理的背景介绍咨询单位/监管机构完善匹配EPC总承包的政策，包括完善计量计价体系，推进清单报价等。坚持推进EPC项目，并在EPC项目实践中不断完善，在实践中推动建设方、咨询方、承包商等各参与方支设能力提升。l 咨询单位：在全过程、全专业的咨询服务能力还有待加强，帮助业
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