1、班组人力资源管理,从技术走向管理,前 言,管理者的困惑,1.人员水平太低，无人可用2.反复强调的事情仍不执行 或执行不好 3.组织性、纪律性差 4.80后人员多，不愿付出 只求回报 5.忠诚度低，动不动就跳槽 6.,我们的管理对象的自我意识，比任何一个时代都更加觉醒,第一节班组长的定位与自我管理1.1班组长在班组管理过程中的角色定位1.2班组长工作权威的来源第二节 班组人力资源管理2.1甄选与配置2.2培训与培养2.3 80-90后员工管理2.4员工激励,目 录,第三节 东方公司人力资源制度3.1用工形式3.2劳务派遣转正管理3.3休假管理,目 录,1.1班组长在班组管理过程中的角色定位,经营
2、层,管理层,执行层,定位：班组长在企业中属于执行层，是基层的管理者,第一节 班组长的定位与自我管理,第十八章 班组人力资源管理,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握,了解领导的期望值,了解下级对你的期望,角色认知,第十八章 班组人力资源管理,班组长在组织政策框架之内完成工作目标，其所处的是一种需求性的环境，因此他必须满足管理阶层的需要，实现管理阶层的意图。同时，班组长还要满足员工方面的需要，要向更高层次的管理者反应员工的合理要求和愿望，并努力使之成为组织的政策方针和工作所承认和反映。所以，班组长不能因为个人成就需要而牺牲员工利益。,第十八章 班组人力资源管理,在组织内部同一层次班组长之间的联
3、系十分重要，要使得组织中一个机构或者部门能够顺利运行，工作中的协同配合就必不可少。这时候班组长既要完成上级交与的各项任务，又要维持和保护本部门的合法权益，也要能够愉快的接受上级对他人更为优先的选择或委托。,第十八章 班组人力资源管理,班组长处理人际关系的技能直接影响到了其工作的有效性，因此班组长在工作中要注意：,同其他人的关系必须是客观的和建设性的；尊重他人的创意和能力；明确个人在组织中的权利和义务，正确认识个人行为对组织的影响。,第十八章 班组人力资源管理,班组的地位,班组长的地位,班组长的三个立场,是企业生产经营活动的基本单位；是企业最基层的生产管理单位,班组的领导就是班组长，是企业最基层
4、的负责人,1 对部下应站在经营者的立场，是领导者2 对经营者应站在部下的立场，反映部下呼声，是部下。3 对直接上级站在部下和上级辅助人员的立场,班组长的特点：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小,第十八章 班组人力资源管理,1.2班组长工作权威的来源,作为企业之中最基本的管理者，班组长同样具备所有管理者应有的权威，通常班组长的权威来源于以下三个方面：,职位权力技能威望人格魅力,第十八章 班组人力资源管理,职位权力是一种法定意义上的权力，这种权力通过上级的任命而获得，不随着人员的转换而消失，只决定于岗位的存在。即从事这种岗位即获得相应的权力。,职位权力,第十八章 班组人力资源管理,在班组这个基
5、本的生产单位中，任何工作都直接和生产向联系，因此对于工作技能的掌握可以在日常的工作过程中直接体现出来。拥有熟练生产操作技能的员工意味着对于班组生产产出的更高支持，因而会获得相应的技能威望。,技能威望,第十八章 班组人力资源管理,班组生产是一项团队活动，具有高凝聚力的团队相应的会有更高的工作效率。班组成员中由于年龄、文化、性格和能力等方面的差异，工作的表现也不尽相同，因此员工思想的管理尤其重要，这时仅仅依赖权力与技能还远远不够，还要有理解精神把对员工的思想工作渗透到班组管理的各项工作中，化解职工之间的各种矛盾，调动职工的积极性。,人格魅力,第十八章 班组人力资源管理,第二节 班组人力资源管理,选
6、,育,用,留,第十八章 班组人力资源管理,2.1甄选与配置,甄选与配置的核心：合适的人在合适的位置人事两相宜,第十八章 班组人力资源管理,以实战为核心的甄选方法,现场操作法：企业里的大部分岗位，尤其是一线岗位的操作者都可以采用现场操作法。如：技能工（天车、叉车、电工、焊工等）的选拔,角色扮演法:适用于专业性较强的岗位，提供真实的场景或者类似的场景，观察应聘者在这个环节当中的反应。如：内勤、安全员、原价担当等的选拔,案例分析法：适用于管理岗位，一些管理的职责，没办法让应聘者实际操作或者模拟这种情景。在此情况下就可以使用案例分析法。如：班组长的选拔,体验活动法：企业在面试当中，开始引进一些团队训练，或者拓展训练的方法。这样做主要是要考察一些应聘者的个性特质、价值观、团队合作能力。,以上几种甄选方法都不是单独使用的，根据甄选目的可综合使用。,2.1.1人员甄选选择合适的人,第十八章 班组人力资源管理,人员甄选需确定的六个维度：即考察应聘者哪些方面的内容,专业测评、案例分析等,现场操作、行为逻辑面谈,行为逻辑面谈、角色扮演,行为逻辑面谈、体验活动,第十八章 班组人力资源管理,2.1.2人员配置
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