1、人才盘点=,评估组织内部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数量和高质量 人才的一组业务流程,产出？以终为始,绩 效,潜力,九宫格,当前岗位：华北1区VP 开始日期：2011.7.1,离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA寻 求更大发展,目标岗位：东北区SVP 晋升准备度：RF目标岗位：华北区SVP 晋升准备度：RN,个人盘点报告,人才策略（个人）,，,个人发展计划,六步六工具，人才盘点业务驱动人才培养,第一步：为业务战略规划人才 第二步：计算你的人才数量差距第三步：建立/更新统一的人才标准 第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现 第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图 第六步：制定
2、、跟踪个人和组织的行动计划,第一步：为业务战略规划人才,OrganizationandTalentReview 两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位,1.明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、 职责的分配。2.哪些岗位是核心关键岗位？3.关键岗位要具备和发展哪些能力？4.组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？,工具1： 员工调查,敬业度新内涵敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作，他应该有更 高的工作状态，即乐于不断的创造，不断挑战自我，追 求自我实现。,员工敬业的三层特征,留任,努力,挑战,员工乐意留 在组织中发 展。,员工乐于付 出额外的努 力以保障企 业经营目标 的实现.。,
3、员工乐于实 现 挑战性的 目标以促进 企业经营业 绩和股东回 报的突破性 增长。,企业要有干活 的人,企业要有创造 的人,企业要有人,工具链接：员工调查,工具链接：员工调查,敬业度影响因素,与标杆企业比较，聚焦关键问题,第二步：计算你的人才数量差距,某关键岗位人才数量差距 =目标人数 - 在岗人数 - 下一级晋升人数 + 这一级晋升人数 + 离职&退休人数,- 外部招聘人数,明年、未来3年你缺多少人？,2013年,2015年,集团高管 X 2事业部/职能总经理 X 2部门经理 X 2一线主管 X 2,案例（某电商企业，总监后备规模分析）：,目前总监级人数为50人，预计这些人中80%的人明年仍可
4、胜任。 明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。 现在总监队伍中50%以上为最近一两年招聘。请问，需要建立多大规模的总监后备库（梯队人才池）？,第三步：建立/更新统一的人才标准,人才标准能力模型,Bars,Key Behaviors,能 力 模型 的 两种范 式,影响他人,清晰、坚定说出自己的想法或主张沟通中目标明确，知道哪些应该坚持、哪些 可以放弃陈述方案时，给出具体可执行的思路，降低 他人对潜在风险和不确定性的担忧引用理论、数据、证言，支持自己的观点说出自己的想法时，给出令人信服的理由说明提议给对方带来的益处，赢得他的支持在质疑或反对面前，有理有据地做出回应在有争议的局面下，主动提炼共识
5、，并明确,工具2： 接下来要采取的行动建模技术,管理梯队能力模型概览,一般员工,一线主管,部门经理,职能体系总监/事 业部总经理,集团高管,CEO,提高效率、展现绩效；合作；职业化 表现,通过他人完成工作；关注团队发展； 激励下属,整合工作，策略、流程化思考；执行 复杂工作；重视管理、职能性工作； 处理跨部门关系,建立职能部门/事业部的在行业内的竞 争优势；保证企业短期和长期盈利能 力,长远、全局、平衡的思维方式；为组 织设定方向；做出艰难决策；赢得他 人对绩效的承诺,制定战略 愿景与价值观领导,战略性思考 创造客户价值,推动执行 跨域协同,分配任务 辅导,分析与解决问题,友好互动,梯队,挑战
6、,能力,能 力 在 梯 队 上 的 演 进,能力的奥义有次序的、可观察的行为（1）,推动执行,L3-01-05, 将目标清晰化为工作设定明确的预期目标，说明或共同探讨清晰的衡量标准 合理用人,为任务落实安排合适人选，综合考虑他们的经验、能力、时间安排 获得承诺获得尽责承诺，挑战“不一定”、“尽力”的态度 监控进程建立沟通机制，以定期开会等方式讨论工作进度，检验阶段性目标的完成情况提前了解任务进展，当发现目标偏离时及时采取措施纠正 评估结果,以会议、简报、邮件或谈话方式，讨论项目或任务结果，给出明确的好或差的 评价,能 力,构 面,行为,编 码,第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现,以“人”为中心的盘点,业绩，能力，潜力,工作经历，知识技能个人发展优势项、劣势项、发展建议流失风险、流失影响、流失原因发展的目标岗位或人才池流动意愿、意向城市继任者（接班人）,内部接班人、外部接班人,接班人的晋升潜力、晋升周期,个人 发展,业绩能力潜潜力力工作知识/经历技能,接班人,优劣 势,发展策略,业 绩,能力（行为，360）,优秀业绩/ 远超目标,完全达标/ 全部目标,贡献作用/ 部分目标,需转变的,成
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