以核安全文化为核心的企业文化建设.docx

1、以核安全文化为核心的企业文化建设近年来，核电工程事业部企业文化建设紧扣公司企业文化建设主题，围绕“内化于心、固化于制、外化于行” ，全面推进，通过推进标准化建设、落实核安全文化等措施，促进公司价值理念落地生根。一、全面推进，逐渐深入，企业价值理念平稳着地1、领导重视、员工投入，专题活动多样。各单位成立了企业文化推进领导小组和活动办公室， 明确机构和职责。 各级领导以身作则，积极宣贯，先后开展了管理反思、PDCA 循环、 “向不良习惯说不”等系列活动，促使广大员工系统地学习了公司价值理念，知晓率不断提高。同时，还开展了“增进协作意识，提高服务质量” 、 “强化执行力” 、 “提升顾客满意度” 、

2、 “定置化管理” 、 “合理化建议”等多项专题活动。2、持续推进标准化建设，提升管理水平。围绕“固化于制” ，事业部近年来把推进标准化建设、实现企业管理逐步升级作为企业文化建设的重要内容来抓。注重企业文化建设与管理制度、程序建设相结合，制度刚性管理与文化的人性化管理相结合， 把核心价值观、 指导原则和员工行为准则等内容融入管理活动，渗透到企业管理的各个环节。 编制管理和工作程序近 120 份， 提高了员工在程序范围内的自主决策意识和工作效率。目前实现了 CPR1000 堆型核电项目组织机构设置、岗位配置标准化;实现了质量安全信息反馈的标准化管理;编制发布了核岛土建工程质量通病手册 ， 完成了

3、40 多篇核电企业标准的修订工作和 10 多项关键施工方案及工作程序标准化，实现了关键技术“异地复制” ，从而降低了各项目对经验人员的需求程度， 缓解了人力资源压力， 大大提高了群堆化技术管理能力;搭建了分层分类的标准化培训课程体系，逐步实现人员培训标准化。3、以落实核安全文化为抓手，实现价值理念落地生根。积极探索和推广定置化管理， 在总结岭澳核电建设经验和科学分析的基础上， 大胆尝试，对作业方法加以优选优化，形成了一套行之有效的定置化管理方法，编辑发行中核华兴核电工程安全生产定置化标准图集 第一辑， 目前定置化管理工作正由生产车间向施工现场发展，逐渐向所有 CPR1000 项目推广，并成为华

4、兴安全管理的一大亮点。强化夜间施工安全控制措施。实行了夜间作业“穿反光背心”的做法，确保了现场所有员工处于明显的防护和可辨识状态，这一做法被工程公司称为“华兴莹火虫” 。此外规定，所有新进场操作人员前 15 天在工作时间必须穿反光背心，强化自我防护意识与安全意识。加强班组建设， 夯实基础安全。 实行了班组长注册管理制度。 班组长经项目安全部注册、授权，并报本部质量安全部备案注册后才具备安全资格，同时要定期参加安全培训，实行动态管理。其次，实行兼职安全员制度。项目高管层和施工班组每一位成员轮流值班做一天兼职安全员，履行安全员的义务，行使安全员的职责。并将兼职安全员轮流制开展的优劣情况作为安全之星

5、和专职安全员选拔的依据。 彻底纠正了以前安全工作只是安全员的事， 与其他人员没有多大关系的状况。再次，强化班前会制度。实行现场列队，班长讲评，专人记录。目前，现场班前会已成为华兴的一大特色。积极推行高风险作业培训授权制。 以往在施工中出现一人从事多项操作的情况， 无形之中增加了安全隐患。为彻底改变这种状况，我们对核电工程所有的高风险作业进行了辨识，实行了高风险培训授权制度。 凡从事高风险作业活动人员， 必须经培训考核合格后由安全部门授权上岗。共发布了 10 种较为突出的高风险作业培训授权。目前核电事业部的员工已经慢慢接受，并形成了“高风险作业需要授权，未授权不作业”的良好习惯。“三条铁律”保生

6、命， “三棒出局”保安全。针对法规繁多、多数劳务派遣人员基本素质较低等现状，对 15 大工种总结了三条铁律，作为现场安全管理的底线和红线。针对个人安全意识淡薄屡屡违章但未造成事故的，实施“三棒出局” 。即首次发生则进行警告批评、培训教育、违章登记;第二次发生则进行经济处罚;第三次发生则清退出场等严厉措施，确保各项规定得以落实。建立核电工程行为规范， 探索企业文化测评机制。 事业部对核电施工不同层级人员的行为规范进行了征集、筛选和归纳，形成了核电工程行为规范 。明确规定了施工作业人员、施工管理人员和质量检查人员“七不准”原则，有效地融合了我们的指导原则等核心内容，逐步建立起企业文化行为测评机制。事业部还加强与中广核的沟通力度， 建立了定期沟通交流例会制度， 建立了两个层面上的交流、沟通平台，实现了“同一个平台;同一种语言” ，促进了彼此文化相互认同。当然，工作中还存在领导的示范作用不够充分、组织机构需要调整、顾此失彼、对企业文化内涵消化不良等现象，需要我们采取针对性的改进措施。二、坚持不懈，持续努力，推进企业文化建设向纵深发展面对企业文化建设工作的长期性与艰巨性， 事业部将继续抓好几项工