地产集团信息化及项目计划管理体系.ppt

1、龙湖的信息化及项目计划管理体系,龙湖组织架构,龙湖的信息化,龙湖地产简介,项目计划管理体系,龙湖组织架构,龙湖的信息化,龙湖地产简介,项目计划管理体系,龙湖地产简介,龙湖地产于1995年6月成立于重庆，目前龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工3000多人。2007年龙湖集团销售突破100亿元。龙湖凭借一贯的创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌形象。在2003年、2006年两次获得“全国住宅用户满意度调查”第一名。截至2007年底，龙湖

2、集团累计交房面积318万平方米、已销售待交房面积140万平方米、在建面积370万平方米、规划面积191万平方米。,开发的项目,重庆地区：龙湖花园、水晶郦城、紫都城、香樟林、篮湖郡、弗莱明戈、江与城、春森彼岸、郦江、悠山郡、睿城,成都地区：晶篮半岛、翠微轻波、三千里、长桥郡、世纪大道,北京地区：滟澜山、香醍漫步、颐和原著、花盛香醍、蔚蓝香醍、唐宁ONE,西安地区：曲江盛景、盛唐天街、水岸上东,上海地区：上海滟澜山、上海香醍漫步、嘉定远香湖项目,龙湖企业文化,使 命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。核 心 价 值 观：追求卓越人文精神研究精神信任/共

3、赢企业家精神经营管理原则：长期利益原则 客户至上原则 团队原则 员工成长原则 同路人原则 精英原则科学决策原则 改进创新原则简单直接原则 先外后内原则,龙湖组织架构,龙湖的信息化,龙湖地产简介,项目计划管理体系,龙湖组织架构,集团总部,地区公司,龙湖组织架构,龙湖的信息化,龙湖地产简介,项目计划管理体系,信息化方针,1、风险管理和内部控制 控制集团化后企业经营上风险管理和内部控制，如通过合同、付款审批、成本核算、集中的销售管理等等。2、业务标准化 加强企业基础业务的规范化、标准化、制度化、流程化。3、提高工作效率 信息的高效、快捷传递，提高员工工作效率。流程的简化和优化。4、企业信息资源整合利

4、用。建立企业的核心信息资源库,并不断完善、整合、优化、利用。,信息化战略规划,用户体验上各系统集成一体,通过门户系统实现与协同办公系统、运营管理系统、客户关系管理系统、项目进度管理和人力资源管理系统单点登录集成。通过门户系统的标准的待办、新闻接口集成龙湖集团所有业务系统的待办事宜和新闻，所有系统的待办和新闻统一在门户中展现。,直接链接明源各业务系统,直接链接KOA知识管理系统,龙湖的企业门户,成本管理主业务流程框图,动态成本,龙湖组织架构,龙湖的信息化,龙湖地产简介,项目计划管理体系,管理部门(机构),职能,龙湖PMO体系 集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位,集团,地区公司,运营中心

5、,PMO,制度制定 知识管理和资源共享集团关键节点管控 一级进度计划管控阶段性成果管控,项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对,项目,项目团队,负责项目计划的执行和反馈 负责上下游及平级的工作评价。,龙湖PMO体系：PMO定位、架构、主要运作形式,PMO：Project Management Office项目管理办公室PMO定位：地区公司项目运营决策机构PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人,PMO运作形式：PMO会议,逐步向强矩阵管理过渡,龙湖项目进度计划管理

6、体系：项目进度计划的分级,项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。,龙湖项目进度计划管理体系：项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责,编制人：负责组织计划的编制；执行责任人：执行计划并对计划负责；回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准计划的执行和调整。,龙湖项目进度计划管理体系：集团关键节点管理,红色底纹所示的是集团特别关注的7个关键节点。,龙湖项目进度计划管理体系：项目进度计划考核,公司计划按时达成率=公司每月计划工作项按时完成数/公司每月计划工作项数量项目计划按时达成率=项目每月计划工作项按时完成数/项目每月计划工作项数量部门计划按时达成率=部门每月计划工作项按时完成数/部门每月计划工作项数量个人计划按时达成率=个人每月计划工作项按时完成数/个人每月计划工作项数量,公司关键节点按时达成率=公司每月计划关