中建项目目标责任管理办法.pdf

1、1/301 1总则总则1.11.1目的目的为了深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神，落实工程局“四个全面”工作布局，坚持以项目成本管理为核心，强化项目精细化管理，运用期间考核兑现与最终兑现相结合的方式，全面激活激励约束机制,全面实现企业高质量发展，特制定项目目标责任管理办法(以下简称“本办法”)。1.21.2适用范围适用范围本办法适用于中建六局华南建设有限公司(以下简称“公司”)及司属分公司(以下简称“分公司”)所属各施工类项目(境外施工类参照本办法)。1.31.3管理原则管理原则坚持责权利统一、目标底线管理的原则。2 2职责分工职责分工本办法按照公司、分公司、项目部三级组

2、织架构进行编写，各级组织机构职责参见中建六局华南建设有限公司总部部门职责、中建六局华南建设有限公司商务授权流程，包括但不限于以下内容：2.12.1公司公司2.1.1商务合约部负责制定本办法并贯彻实施。负责项目经济指标确定；制定发布企业成本指导价；建立合格供方库，按授权管理规定组织项目部参与招标采购，并对项目部拟定的中标人进行审批；负责项目期间考核和最终考核的审定；负责调整经济指标的审批。2.1.2按管理需要，授予项目部在项目资金预算范围内的资金支配。2.1.3各相关部门按照管理职能及授权负责宣贯落实执行本办法，并对本业务线工作进行检查、指导、服务，对分公司指标核定情况进行监督。2.22.2分公

3、司分公司(事业部参照事业部参照)2/302.2.1商务合约部（商务法务部）根据授权牵头组织签订项目部责任书；负责项目经济指标的测算、编制；按授权管理规定组织项目部参与招标采购，并对项目部拟定的中标人进行审批；负责牵头组织项目目标责任书的期间考核的审批和最终考核的审核。2.2.2按管理需要，授予项目部在项目资金预算范围内的资金支配权。2.2.3各部门负责核定本部门业务线的各项管理指标，并在项目实施过程中，对本业务线进行检查、指导、服务，审核与业务线相关的项目管理指标完成情况。2.32.3项目部项目部2.3.1代表公司全面实施项目管理，履行工程施工合同和总包管理职能，维护公司合法权益。2.3.2参

4、与项目部责任书中责任指标确定，并负责全面实现各项责任指标；依据项目策划书和项目部责任书分解、落实管理责任与指标，编制项目部实施计划并组织落实；项目经理与各岗位人员应签订项目岗位目标责任书。2.3.3项目经理可推荐相关人员参加公司(分公司)组织的项目班子竞聘或项目其他人员的聘用，经公司(分公司)相关部门审批后组建项目管理团队。2.3.4编制项目资金策划，测算项目期间资金结余(缺口)；以项目资金策划为基础编制项目资金预算，对预算范围内资金行使支配权。(项目应在投标前制定标前资金策划，并在合同签订、施工图纸下发、施工组织设计后制定项目全周期资金策划，测算项目期间资金结余(缺口)，并以资金策划为基础编

5、制详细的项目资金预算报公司审批后执行；项目部在经审批的资金预算范围内有资金支配权。)2.3.5参与分包分供方招标、定标，向公司(分公司)提交拟定中标人。2.3.6全面完成项目部责任书的各项责任指标，享有奖励的权利和接受未完成指标对应的处罚。3 3管理内容管理内容本办法按投标报价阶段、责任书签订阶段、施工履约阶段、完工结算阶段划分，分别制定各阶段管理内容。本办法规定的合同额均指自施合同额，产值均指自施产值，合同收入均指自施合同收入，结算额均指自施结算额。3/303.13.1投标报价阶段投标报价阶段3.1.1投标拟派项目经理拟派项目经理须参与项目投标环节，熟知招标文件内容及要求，认同投标项目的报价

6、，同时参照类似工程成本，结合项目基本条件、市场利润水平、投标策略等在封标前对履约及上缴利润率做出书面承诺，其承诺的利润率不得低于工程局营销收益底线，详见附件项目经理标前承诺书。3.1.2由于特殊原因在投标环节无合适项目经理参与投标的，项目中标后采用公开竞聘方式选用项目经理，并在竞聘时对项目利润率进行承诺，其承诺的利润率不得低于工程局营销收益底线且不能低于投标测算利润率；对于投标阶段拟派项目经理未能接管项目的，通过竞聘选用的项目经理承诺的利润率不得低于原项目经理标前承诺的利润率。3.1.3对于“未拟派项目经理参与投标且中标后竞聘的项目经理承诺利润率无法达到工程局营销收益底线”的，或“原拟派项目经理未能接管项目时，竞聘的项目经理承诺利润率无法达到原项目经理承诺利润率”的，公司应核实具体原因并出具书面说明，按竞聘结果或公司与项目经理商定结果确定上缴利润率；对于发生故意瞒报利润率等违纪违规行为的，对相关责任人予以追责；对于突破营销收益底线的，需履行公司层决策程序签署突破营销收益底线项目确认书。3.1.4项目经理放弃投标或拒绝签订的情形1)若拟派项目经理在投标阶段放弃投标或拒绝签署项目经理标前承