集团工程项目成本控制与结算会审管理办法.doc

1、-1-湖南建工集团工程项目成本控制与结算会审管理办法湖南省建筑工程集团总公司年月-2-前前言言工程项目成本控制和结算管理，是集团规范结算审核流程，提高工程项目结算质量和结算效率，实现工程项目效益最大化，维护企业合法权益的重要手段。项目的成本控制、合同管理、结算管理是有效实现项目成果的核心基础工作。目前，集团成本控制与结算管理组织体系很不健全，制度建设与流程设计、结算考核机制与行业先进企业存在较大差距，项目效益流失明显，根据 建设工程项目价款结算暂行办法（财建2004369 号）和有关法律法规及相关管理制度，结合集团工程项目结算管理的实际情况，先行建立和完善二级和三级成本控制与结算管理并存的组织

2、体系，明确工作职责与分工，建立完善造价信息库和商务人员库，在成本控制、合同管理、三算（预算成本、目标成本、实际成本）对比、成本预警、成本纠偏等过程工作管理中，抓好过程风险防控。将项目结算分为两大部分进行流程和制度设计，一是一是内部结算，即与分供分包商（各专业分包方、劳务分包方、设备租转材料出租方、材料供应方等）的结算；二是二是外部结算，即与发包方（业主）的最终工程款结算。为充分发挥成本控制与结算管理组织体系职能作用，保障项目结算成果效益最大化，制度中设计了奖惩条款，并要求分子公司与公司、项目部与分子公司分别签订 工程项目结算责任状。同时，为使制度得到有效实行，办法中设计了多项工作流程和表格，办

3、法附有 10 个附件。-3-目目录录1总则2组织机构与工作职能2.1组织机构与职能分工2.2成控部工作职能2.3成控中心工作职能2.4项目商务部工作职能3成本管理3.1成本管理流程3.2预算成本控制3.3目标成本测算3.4过程成本控制3.5三算对比与纠偏3.6实际成本核算3.7财务清算与效益分析3.8数据库建立3.9成本核算与兑现3.10 项目亏损处置方式4内部结算会审4.1内部结算内容4.2工程项目对内结算原则4.3工程项目对内结算依据4.4内部结算台账建立4.5工程项目对内结算会签流程4.6结算办理及审核要求5对外结算会审5.1内部结算台账建立5.2工程项目对外结算的原则5.3工程项目对外

4、结算的依据5.4工程项目结算编制和报送6考核与兑现-4-6.1结算率指标6.2结算确保值6.3结算奖申报条件6.4结算奖罚6.5结算奖申请及分配6.6相关规定及处罚7附则-5-1 1总总则则1.11.1为加强集团工程项目成本控制和结算管理，规范结算审核流程，提高工程项目结算质量和效率，实现工程项目效益最大化，切实维护企业合法权益，根据建设工程项目价款结算暂行办法（财建2004369 号）和有关法律法规及相关管理制度，结合集团工程项目结算管理的实际情况，制订本办法。1.21.2本办法所称工程项目结算包含竣工结算和分供分包结算两大类。工程项目竣工结算是指按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验

5、收质量合格，并符合合同要求后，向发包单位进行的最终工程款结算。分供分包结算是指施工企业就工程项目实施过程中，在各专业分包方、劳务分包方、设备租转材料出租方、材料供应方等履行完合同义务后，向其进行的分包工程款（租金、材料费）结算。1.31.3工程项目结算必须严格遵守国家的有关法律、法规和政府政策，坚持实事求是、合理有效的原则；严格执行结算文件的审核程序，做到计量准确、内容完整、各项费用计取全面、合理。1.41.4本办法适用于集团各单位工程项目成本控制与结算管理工作。-6-2 2组织机构与工作职能组织机构与工作职能2.1 组织机构与职能分工2.1.12.1.1工程成本控制和项目结算按“业务归口，分

6、级管理”的原则，建立二级管理和三级管理并存的组织机构，即公司（指：集团所属具有独立法人资格的一级子公司）成立“成本控制管理部”（以下简称：成控部），公司所属二级单位（指：规模较大的分支机构、具有独立法人资格的二级子公司，以下简称：分子公司）成立“成本控制管理中心”（以下简称：成控中心），工程项目经理部（以下简称：项目部）成立“商务部”，负责工程项目成本控制与结算工作。2.1.22.1.2目标管理项目，实行二级成本控制与结算管理，即由公司成控部牵头组织，项目商务部具体负责项目成本控制与结算。2.1.32.1.3股份合作制项目，实行三级成本控制与结算管理，即由成控中心牵头组织，项目商务部具体负责项目成本控制与结算，公司成控部与成控中心应及时提供业务指导并进行监督。2.1.42.1.4项目经理为工程项目成本控制与结算的第一责任人，对工程项目成本控制与结算的各项目标实现负有主要责任；商务部商务经理（造价员）为工程项目成本控制与结算的直接责任人，是结算工作的主要实施和经办人员；项目部其他相关管理人员须协助参与成本控制与结算工作。2.2 成控部工作职能2.2.12.2.1全面负责工程项目成本控制与