1、第 1 页目录目录目录目录.1 1第一部分第一部分介绍介绍.2 2第二部分第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）通用素质（按英文字母顺序排列）.3 31.成就导向（ACH）.32.演绎思维（AT）.33.归纳思维（CT）.44.服务精神（CSO）.45.培养人才（DEV）.56.监控能力（DIR）.67.灵活性 （FLX）.68.影响能力（IMP）.79.收集信息（INF）.710.主动性（INT）.811.诚实正直（ING）.912.人际理解能力（IU）.913.组织意识（OA）.1014.献身组织精神（OC）.1115.关系建立（RB）.1116.自信（SCF）.1217.领导能力（TL）
2、.1318.合作精神（TW）.1319.小结.14第 2 页第二部分第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）通用素质（按英文字母顺序排列）1.成就导向（ACH）提 示：是 否考 虑 要满 足 并超 过 既定 目标？为 达所 期 好处肯冒一定 风险？成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己 过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或 比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或 任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH。这个人：1 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的 受搓感（即抱怨所浪费的时间、表
3、示想做得更好），却没有带来具 体任何改进。2 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量 结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管 理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分 析）。3 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业 绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户 满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业 绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低 于所期望的，仍要计分。）第 3 页4 为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之 50的机会 达到目标、有百分之50
4、的可能失败。其努力肯定是超常的，却又 不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努 力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为，现在提高到了。” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为2 级计算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为 4 级，那么一个 人同样的行为或事件便不宜计为 3。）5 有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、 定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1） 具体提到过成本和 2）效益和 3）基于成本效益考虑的决定。6 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/
5、或时间（明 知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为 6 级，应注意计算低级的 ACH 作为证据以充分抓住 访谈者 ACH 的深度及广度。2 . 2 . 演 绎 思 维 （演 绎 思 维 （ A T A T ）提 示 ： 这 人 是 否提 示 ： 这 人 是 否理解理解因果关系因果关系 链？链？演绎思维：演绎思维：喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对 事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理 解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策； 确定时间秩序，因果关系或如果这样便会那样的关系。第 4 页这种人：1 1
6、拆分问题：拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调其价值。 列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。2 2 可见基本关系：可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来： A 导致 B；可分为两部分：正面和反面。根据重要性把各任务列出 轻重缓急来。3 3 可见多重关系：可见多重关系：把问题拆分成小块。 划分出多重因果链来：事件 的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（A 导致 B 导致 C 导致 D） 。 对一个问题或局势的诸多方面分析 其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。 （如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为 2级） 。4 4 作出复杂的计划或分析：作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成 各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡其利弊。 （4 级者不仅仅是问题的线性拆分， 而是多重原因引导 因素导致一个以上的解决方案） 。3 . 3 . 归 纳 思 维 （归 纳 思 维 （ C T C T ）提 示 ： 这 人 是否提 示 ： 这 人 是否可看可看出 事 物 的 类出
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