项目沟通管理的程序与方法.pdf

1、 1 项目沟通管理的程序与方法 1、沟通程序 沟通的基本流程可以用图来简单的表示 2、沟通的内容 （1）项目经理内部的沟通 项目经理所领导的项目经理部是项目的组织的核心。 通常项目经理部直接控制资源由项目经理部中的职能人员具体实施控制。 项目经理和职能人员之间及各职能人员之间存在着共同的责任。 他们之间应该具有良好的工作关系，应当经常进行沟通和协调。 在项目经理部内部的沟通中，项目经理起着核心作用，如何进行沟通以协调各职能工作，激励项目经理部成员，是项目经理的重要课题。 项目经理部的成员的来源与角色是复杂的， 有不同的专业目标和兴趣。有的专业为本项目工作，有的以原来职能部门的工作为主。 1）项

2、目经理与技术专家的沟通是十分重要的，它们之间存在许多沟通障碍。技术专家常常对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，而对社会和心理方面的影响则注意较少。项目经理应该积极引导，从全局的角度考虑，既发挥技术员的作用，又能使方案在全局切实可行。 2）建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中的正式沟通方式、渠道和时间，使大家能够按程序、按规则办事。 2 但同时，项目经理不能够对管理程序寄予太大的希望，认为只要建立科学的管理程序， 要求成员按照程序办事就能够比较好地解决组织沟通的问题。 首先因为过细的管理程序使依赖它的组织僵化； 其次，由于项目具有

3、一次性和特殊性，实际情况千变万化，对其很难进行定量的评价，要管理好项目，还是要依靠管理者的能力；再者，过于程序化不能灵活的应对外界条件的变化，使组织效率低下，组织的摩擦大，管理成本提高。 3）由于项目的特点，项目经理应该从心理学、行为学等角度激励各个成员的积极性。虽然项目经理没有给项目成员提升、加薪的权利，但是通过有效的沟通，采取一系列的有效措施，同样可以使项目成员的积极性得到提高。 采用民主的工作作风，不独断专行。在项目经理部内放权，让组织成员独立工作，充分发挥他们的积极性和创造性，使他们对自己的工作产生一种成就感。项目经理通过自己的品格、热情和工作挑战精神来影响项目成员。 改进工作关系，

4、形成团队。 鼓励大家参与和协作， 一起研究目标，制定计划，倾听项目成员的意见、建议，允许置疑，建立一种互相信任、和谐的工作气氛。 公开、公正、公平。对上层的指令、决策应该清楚快速地传达到项目成员和相关职能部门；对项目实施过程中存在和遇到的问题，不掩饰不逃避，让大家了解真实情况，增强团队的凝聚力；合理分配工作，并能够客观公正的接收反馈意见；该奖则奖，该罚则法，公平的 3 进行奖罚。 4）对以项目作为经营对象的组织，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的，但作为项目小组来讲，是相对稳定的。各个成员之间彼此了解，能够大大减少组织摩擦。 5）由于项目经理部是临时性的组织，特别是在矩阵制的

5、组织中，项目成员在原职能部门仍然保持其专业职位，同时又为项目服务，这就要求职能人员对双重身份都具有相当的忠诚性。 6）在项目组织内部建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观的对成员进行业绩考评，去除不可控制、不可预期的因素。 （2）项目经理与职能部门的沟通 项目经理与组织职能部门经理之间的沟通是十分重要的， 特别是在矩阵式组织中。 职能部门必须对项目提供持续的资源和管理工作支持，职能部门与项目之间有高度的依存性。 1）在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，在组织设置中他们间的权利和利益平衡存在着许多内在的矛盾性。 项目的每个决策和行动都必须跨越这个结合点来进行协调， 而项目的许多

6、目标与职能管理目标差别很大。项目经理本身能完成的事情很少，他必须依靠职能经理的合作和支持，所以在此点的协调沟通是项目成功的关键。 2）项目经理必须发展与职能经理的良好的工作关系，这是项目经理的工作顺利进行的保证。项目经理和职能经理间会有不同的意见，会出现矛盾。职能经理常常不了解或不同情项目经理的紧迫感， 4 职能部门会扩大自己的作用，以它自己的观点来管理项目，这有可能使项目经理陷入困境。 当项目经理与职能部门经理沟通协调不及时，产生矛盾后，项目经理可能被迫到企业的高层寻求解决，将矛盾上交，但这样常常更会激化两个经理之间的矛盾，使以后的沟通更加困难。 项目经理应该与向项目提供职能人员，或职能服务，或供应资源的关键职能部门的经理，就项目的执行计划进行沟通，交换意见，已获得这些关键职能部门的经理的支持。 3） 项目经理和职能经理之间有一个清楚的快捷的信息沟通渠道，不能发出相互矛盾的命令。 4）项目经理与职能经理的基本矛盾的根源大部分是经理间的权利和地位的斗争。职能经理变成项目经理的任务的接受者，他的作用和任务是由项目经理来规定和评价的， 同时他还对企业组织的职能业务和他的正式上级负责。所以，