1、什么物料是呆滞物料呆滞就是不流动，物料呆滞多久才是呆滞？由于不同行业的特点也不同，不同企业对呆滞物料的定义也各有差异，下面的 P/O/E/S/Z 模型供参考：P:正常的库存，在 7 天之内能被消耗的库存；O:7-90 天能被消耗的库存；E:在 90-180 天会被消耗的库存；S:在 180-365 天会被消耗的库存；Z:在 365 天仍不能被消耗的库存；标准不同，说法各异，有的把物料的最后异动日至盘查时，其时间间隔超过180 天者，称为呆滞物料。有的说超过 3 个月不流动就算呆滞，也有的说超过1 年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。呆滞物料产生
2、的原因呆滞物料产成的原因是很复杂的，我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品，当初它是怎么产生的？呆料产生的原因归结如下：市场预测不实，生产准备物料过多，造成呆料与旧料；客户订单取消，但计划部物料采购已经完成，无法替代使用时成为呆料、旧料；订单时产品标准不清，致使生产出来的产品退货，返修过程产生呆料与废品；材料计划不当，订购预加量过多形成呆料旧料；等到准备生产时才发觉设计错误，因此准备的一部分物料变成呆料。当变更设计时，没有及时修正采购活动或存量就会造成呆料的产生；生产线的管理不善，对生产线物料的发放或领取以及退料管理不良，从而造成生产线呆料；.呆滞物料的处理策略1、工艺更改、设计变更产生的呆
3、滞物料 产品部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列工程变更通知书，由 PMC 确认该物料是否有库存或在途。采购接到工程变更通知书，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。同时，PMC 在填列呆滞物料处理清单前，组织产品部、生产部、销售部、资材部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。2、预测不准或订单变更产生的呆滞物料当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知资材部、生产部，由资材部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来
4、的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列呆滞物料处理清单，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错订一些物料造成呆滞，应改进预测方法。例如可使用滚动计划法。3、客户退货产生的呆滞成品 客户退货的成品，客服部应第一时间通知资材部和财务部。售后部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交销售部。只需返修即可再次发货的，PMC 应安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，PMC 应在其它客户订单中优先消化。没有可以消化的订单，且积压超过
5、三个月，需资材部填列呆滞物料处理单，送总经理给出处理意见，并由仓储负责落实。4、采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料采购宽量由 PMC 来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC 至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由 PMC 填列呆滞物料处理清单送总经理审批，由仓储依此执行并
6、存档。各相关部门呆料的预防措施销售部门 加强销售计划的稳定性，对销售计划的变更要加以规划，切忌使销售计划变更频繁，使购进的材料变成仓库中的呆料；客户的订货应确实把握，尤其是特殊订货不宜让客户随意取消，否则材料准备下去，容易造成呆料；客户预订的产品型号或规格应减少变更，尤其是特殊型号和规格的产品更应设法降低客户变更的机会，否则会造成很多的呆料；销售人员接受的订货单、内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传送至商务计划部门。产品部门 加强设计人员的能力，减少设计选择错误的机会，不至于因设计错误而产生大量呆料；设计力求完整，设计完成后先经过小量完整的试验，才能大批订购材料；设计时要尽量使零部件、包装材料等标准化的努力，这样就可尽量避免零部件与包装材料种类过多而使呆料增加。计划与生产部门 加强产销的协调，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，如此可减少呆料的产生；生产计划的拟订应合乎现状，若生产计划错误而造成备料错误，则会产生呆料；生产线加强发料、退料的管理，则生产线上的呆料自然会减少；新旧产品更替，生产计划应十分周密，以防止旧材料变成呆料。货仓与物控部门 材料计划应加强，消灭材料计划失
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