1、什么物料是呆滞物料呆滞就是不流动,物料呆滞多久才是呆滞?由于不同行业的特点也不同,不同企业对呆滞物料的定义也各有差异,下面的 P/O/E/S/Z 模型供参考:P:正常的库存,在 7 天之内能被消耗的库存;O:7-90 天能被消耗的库存;E:在 90-180 天会被消耗的库存;S:在 180-365 天会被消耗的库存;Z:在 365 天仍不能被消耗的库存;标准不同,说法各异,有的把物料的最后异动日至盘查时,其时间间隔超过180 天者,称为呆滞物料。有的说超过 3 个月不流动就算呆滞,也有的说超过1 年不流动才算呆滞。总之,物料存量过多,耗用量极少,而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。呆滞物料产生
2、的原因呆滞物料产成的原因是很复杂的,我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品,当初它是怎么产生的?呆料产生的原因归结如下:市场预测不实,生产准备物料过多,造成呆料与旧料;客户订单取消,但计划部物料采购已经完成,无法替代使用时成为呆料、旧料;订单时产品标准不清,致使生产出来的产品退货,返修过程产生呆料与废品;材料计划不当,订购预加量过多形成呆料旧料;等到准备生产时才发觉设计错误,因此准备的一部分物料变成呆料。当变更设计时,没有及时修正采购活动或存量就会造成呆料的产生;生产线的管理不善,对生产线物料的发放或领取以及退料管理不良,从而造成生产线呆料;.呆滞物料的处理策略1、工艺更改、设计变更产生的呆
3、滞物料 产品部因为工艺或客户的需要,对公司产品进行变更,变更时必须填列工程变更通知书,由 PMC 确认该物料是否有库存或在途。采购接到工程变更通知书,第一时间通知相关供应商,全面停止此类物料的生产。同时,PMC 在填列呆滞物料处理清单前,组织产品部、生产部、销售部、资材部召集碰头会,制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后,有库存的呆滞物料,尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。2、预测不准或订单变更产生的呆滞物料当客户改变或取消订单,销售部门要在第一时间通知资材部、生产部,由资材部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量,包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来
4、的物料的成本,第一时间与客户沟通,并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知,生产部完成退仓,仓库填列呆滞物料处理清单,送生产副总或总经理做出处理意见,依此意见由仓库负责暂存或报废。如果是因为销售人员预测不准,公司多订或者错订一些物料造成呆滞,应改进预测方法。例如可使用滚动计划法。3、客户退货产生的呆滞成品 客户退货的成品,客服部应第一时间通知资材部和财务部。售后部负责办理退货数量的清点及入仓,并将确认的数量送交销售部。只需返修即可再次发货的,PMC 应安排生产返修,并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的,PMC 应在其它客户订单中优先消化。没有可以消化的订单,且积压超过
5、三个月,需资材部填列呆滞物料处理单,送总经理给出处理意见,并由仓储负责落实。4、采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料采购宽量由 PMC 来制定并适时更改,只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量,其目的是为了补充安全库存量。PMC 至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量,系统数据准确,是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量,也不得设安全库存量。对于该宽量或安全库存量的物料,必须遵循先进先出的原则,将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化,而变成呆滞物料,如果存放时间超过六个月,则由 PMC 填列呆滞物料处理清单送总经理审批,由仓储依此执行并
6、存档。各相关部门呆料的预防措施销售部门 加强销售计划的稳定性,对销售计划的变更要加以规划,切忌使销售计划变更频繁,使购进的材料变成仓库中的呆料;客户的订货应确实把握,尤其是特殊订货不宜让客户随意取消,否则材料准备下去,容易造成呆料;客户预订的产品型号或规格应减少变更,尤其是特殊型号和规格的产品更应设法降低客户变更的机会,否则会造成很多的呆料;销售人员接受的订货单、内容应确实把握,并把正确而完整的订货内容传送至商务计划部门。产品部门 加强设计人员的能力,减少设计选择错误的机会,不至于因设计错误而产生大量呆料;设计力求完整,设计完成后先经过小量完整的试验,才能大批订购材料;设计时要尽量使零部件、包装材料等标准化的努力,这样就可尽量避免零部件与包装材料种类过多而使呆料增加。计划与生产部门 加强产销的协调,增加生产计划的稳定性,对紧急订单妥善处理,如此可减少呆料的产生;生产计划的拟订应合乎现状,若生产计划错误而造成备料错误,则会产生呆料;生产线加强发料、退料的管理,则生产线上的呆料自然会减少;新旧产品更替,生产计划应十分周密,以防止旧材料变成呆料。货仓与物控部门 材料计划应加强,消灭材料计划失
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