1、中建三局总承包管理培训项目组织管理,组织计划,“组织管理”内容预告,目录纲要,这课我们学什么一如何搭建项目管理组织？【组织机构】二项目经理怎样才算称职？【项目经理】三权责如何明确以及对等？【权责分配】四如何打造高效项目团队？【团队建设】五如何优化项目组织机构？【优化意见】,组织机构,为什么从组织管理开始？因为项目管理归根到底都是靠人来做。大部分项目出现的问题，都存在人为因素，同意吗？,组织机构,什么是工程项目管理？,组织机构,为什么要项目管理？,组织机构,香港工程管理模式,组织机构,内地港式总包管理模式,组织机构,常见的合同计价形式,组织机构,小业主、大监理、总承包,组织机构,总承包合同的特点
2、,组织机构,总承包项目的特点,组织机构,总承包项目管理组织机构的设置原则,1.目的一致性2.效率性3.管理跨度与层次统一4.业务系统化管理5.责任与权力对等,6.集权与分权相结合7.合理分工与密切协作8.弹性和流动性9.与企业组织一体化10.环境适应性,组织机构,原则1.目的一致性,明确总包项目管理的总目标，及各项分目标、各级子目标，上下左右、整体局部的目标一致各部门、层次、岗位的设置，上下左右的关系安排，各项责任制度和规章制度的建立，信息交流系统的设计，都必须服从各自目标和总体目标建立起上下层层保证、左右互相协调的目标体系,组织机构,摘自中建三局企业标准化手册,原则2.效率性,尽量减少机构层
3、次，简化机构避免业务重复，人员不足，效率低下人员精简、职责不减一专多能、一岗多责,组织机构,原则3.管理跨度与层次统一,11个人可以如何组织？,管理层次与管理跨度成反比，层次多少与跨度大小并无一定之规主要依据项目的特点和领导者的能力来确定通常高层次管理幅度宜小，低层次管理幅度适当加大管理层次越多，信息传递失真和延误的机会越大，并可能助长官僚作风管理层次过少，则相应的管理跨度过大，易造成管理失控现象,组织机构,原则4.业务系统化管理,依据项目施工活动中各单位工程之间，各工作、工序之间衔接、制约关系，进行适当的部门与层次划分(OBS)根据项目管理的一般规律、过程、管理要素等进行任务分解和组织设计(
4、WBS),组织机构,原则5.责任与权力对等,组织设计要明确各层次不同岗位的管理职责及相应的权限特别注意管理职责与权力的对等若有权无责，或责任小于权力，则会助长乱指挥，乱拍板等滥用职权的歪风有责无权，或权力小于责任，则不利于职责第顺利完成，并束缚了管理者的工作积极性与创造性,组织机构,原则6.集权与分权相结合,管理之道在于借力，即通过集权与分权，借他人之手完成预定任务，达到预定目标分权有利于组织的灵活性，但控制难度增加集权有利于组织的活动统一，但难于发挥中层和基层的主动性因此，集权与分权要相结合，关系到组织全局的问题要实行集权其他问题则通过授权，赋予中层、基层权力和职责，发挥各层次的力量,组织机
5、构,合理的分工有利于明确职责但强调合理分工的同时，必须注意密切合作将各个部门、各个岗位的工作动力有机地结合以最高的效率实现组织的整体目标,原则7.合理分工与密切协作,组织机构,项目管理具有一次性的特点，项目管理组织设计时必须考虑项目管理过程中，不同阶段，管理的内容不同，组织机构需要作出相应调整。项目管理组织的部门的设置和人员配置，必须适应工程任务的变动始终保持在精干、高效、合理的水平上,原则8.弹性和流动性,组织机构,原则9.与企业组织一体化,职能经理与项目经理的典型责任,企业组织是项目管理组织的母体二者要具有相容性，体现一体化。企业在组建、调整、解散项目管理组织时企业人员和项目管理人员在一个
6、整体中相互流动,组织机构,组织机构,典型总承包管理项目部组织机构,组织机构,香港某大型总承包项目组织图,组织机构,如何搭建项目管理班子,总承包项目的基本理解项目部的设置程序项目部的设置原则典型总承包管理项目部,目录纲要,这节我们学什么一如何搭建项目管理组织【组织机构】二项目经理怎样才算称职？【项目经理】三权责如何明确以及对等？【权责分配】四如何打造高效项目团队？【团队建设】五如何优化项目组织机构？【优化意见】,项目经理,为什么特别要讲项目经理？,因为项目管理的最大特点之一就是有“项目经理”这个角色,项目经理,项目经理最根本的责任,项目经理不一定胜任做团队成员的所有工作,项目经理,项目经理的四个角色,项目经理,项目经理的四个角色（1/4）,项目经理,项目经理的四个角色(2/4),项目经理,项目经理的四个角色(3/4),项目经理,项目经理的四个角色(4/4),项目经理,管理者也是领导者吗？,一般人期望管理者也是领导者但事实上，许多管理者不善长于领导，而很多领导者并不胜任管理如果有人两方面都做得好，通常已经被提拔上去成为好经理和好领导所需要的技能是不相同的,项目经理,常见的误区,误解：因为经
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