房地产项目总经理应具备的运营知识.pdf

1、集团采购管理条线发现之旅集团采购管理条线发现之旅 集团成本招采条线跨界学习 之 项目总应具备的运营思维房地产项目总经理应具备的运营知识房地产项目总经理应具备的运营知识目目 录录项目运营：规模发动机项目运营：规模发动机、利润利润监监控者控者3123目目 录录454目目 录录房地产成本管理房地产成本管理房地产项目营销管控房地产项目营销管控房地产项目运营绩效管理房地产项目运营绩效管理6785第六部分摘要6“成本策划论”引领成本管理风向标成本四问，探寻成本管理命门合约规划，构建动态成本监控体系成本管理实践案例房地产成本管理6.1“成本策划论成本策划论”引领成本管理风向标引领成本管理风向标国内房地产成本

2、管理的发展演变事后成本核算型事后成本核算型成本管理处于财务核 算的初级阶段，重点 在于核量、核价。从 业人员专业水准和素 质相对较低。事中成本控制型事中成本控制型以成本过程控制为主，核心在于构建基于合 约规划的目标成本控 制体系。强调实际成 本执行过程中的动态 纠偏。事前成本型事前成本型关注价值工程，即强 调成本的投入产出比。典型的成本管理前置 化即成本策划。从成 本核算控制向成本价 值工程转变；从项目 设计后端控制向项目 论证和定位前端转变-成 本 核 算 是 花 完 钱 后 的 财 务 算 账；成 本 控 制 是 控 制 你 不 乱 花 钱，尽 量 让 动 态 成 本 不 超 目 标 成

3、本“红 线”；成 本 策 划 则 告 诉 你 如 何 花钱 更 值，关 注 的 是 每 一 份 成 本 的 投 入 产 出 比。7对 企 业 的 价 值管理的复杂度2009年年成本策划成本策划2006年年目标成本目标成本2003年年成本核算成本核算以万科为代表的核算成本管理方法核算型以成本价值工程为代 表的成本策划观念价值创造型以合约规划为事前控制的目 标成本管理理念控制型成本管理的变革方向成本管理的变革方向8Why?6.1“成本策划论成本策划论”引领成本管理风向标引领成本管理风向标房企成本管理常见问题12345全成本管理意识匮乏全成本管理意识匮乏组织架构上不支撑项目全成本管理注重产品成本的事

4、后核算缺乏合约管理意识合同管理存在被动失控合同管理存在被动失控合同规范没有成为招标依据，也不能为 设计等业务环节提供成本控制的指导合同签订，缺乏事前的计划和控制合同执行，如签证和变更，缺乏有效管 理措施成本数据经验沉淀不足成本数据经验沉淀不足未积累已开发项目的成本数据和经验人员频繁流动造成成本知识流失9成本管理链条相对割裂成本管理链条相对割裂缺乏从前期拿地、方案设计、施工图设计 至工程施工的全成本管理链条目标成本没有完全分解到各业务部门的业 务活动，未和绩效挂钩动态成本数据反馈滞后动态成本数据反馈滞后成本核算体系按照工程造价测算或竣工 结算的思路构建核算科目仅实现对已发生成本的管控，无法实现

5、对待发生成本的有效预测，需人工不断填 写待发生成本数据，导致动态成本数据提 取滞后，阻碍成本管理的有效性0%80%100%100%设计设计阶段阶段施工施工阶段阶段竣工竣工成本决定曲线成本发生曲线施工图完成时，该项 目的建安成本的80%已经确定0%成本曲线成本曲线从经营角度而言，要通过成本控制来实现经营利润的最大化，就不能按照传统的设计先行的成本 管理模式，必须将成本管理手段前置，从运营战略的视角进行成本策划。成本策划强调从企业战略角度和客户的维度系统分析企业成本，属于成本事前管控。随后的成本 控制与成本核算只是成本策划完成后的执行和总结环节。后端控制前端控制10-房 地 产 行 业 习 惯 在

6、 招 标 阶 段 和 施 工 过 程 进 行 成 本 控 制 ，在 新 的 环 境 下，必 须 后 端控 制 转 变 为 关 注 产 品 定 位和 设 计 管 理，从 前 端 进 行控 制。价值价值（V）产品产品功能功能（F）全寿命全寿命周周期期成成本本（C）价值工程价值工程提升价提升价值值的的5种途径种途径 C 下降，F上升 C 不变，F上升 C 下降，F不变 C 小幅上升，F大幅上升 C 大幅下降，F小幅下降-具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关-价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策从价值工程出发，要了解产品在市场上最能体现价值的客户敏感点在哪里；如何把握好产品的档次，掌握好性价比 经验或调研，同类价位，地段档次的楼盘，如何规划设计和选材用料；有了基本标准，提高档次值不值，减低档次行不行，靠对客户价值点的 理解与敏锐程度；成本核算控制成本价值工程1101020304050607080XX房企房企客户客户竞争对竞争对手客户手客户潜在购潜在购房者房者XX客户竞争对手客4427322417154116221789815211897107