1、让员工参与班组安全管理国投大同能源有限责任公司（简称国投大同）位于山西省大同市南郊区塔山工业园区，成立于 2004 年 8 月，拥有 7 个职能部门和 2 个二级单位，即塔山煤矿、煤矸石电厂。201 2 年 8 月 23 日，国投煤炭有限公司在国投大同召开煤矿班组建设经验现场交流会。在此次交流会上，重点介绍了国投大同塔山煤矿推行的“人人都是班组长”实践探索经验，并组织参会代表现场参观塔山煤矿班组建设成果展、班组建设文化长廊等内容，全过程参与体验了综采区、掘进区班前会，对“人人都是班组长”班组管理模式进行深入了解。塔山煤矿是国投大同能源有限责任公司煤电一体化下属单位。于 2008 年8 月投产，
2、 井田面积为 8.146km2， 截至 201 1 年底保有储量 2 亿 3 049 万 t，可采储量 1 亿 2 464 万 t，设计生产能力为 240 万 t/a，设计服务年限为 41年，属低瓦斯井，可采煤层为 5 层，各煤层煤为中灰、低硫、高发热量，属优质动力煤。现有员工 590 人，全矿共有班组 28 个，班组长 98 人。2011 年，塔山煤矿在班组建设中积极变革班组管理模式，加强煤矿基层基础管理，聘请国内专家指导，把以人为本、激活每一个员工潜能作为班组建设的核心，全面推行“人人都是班组长”班组管理模式，切实做到了全员、全方位、全过程的管理，真正实现了建设学习型、安全型、和谐型班组的
3、目的，从根本上将管理下沉至班组、文化生根到班组、战略落地到班组，创新了班组建设工作。遭遇“三滞后”“人人都是班组长”班组建设模式的建立是塔山煤矿在审视企业发展战略与现状的基础之上，对班组建设进行系统分析的结果。塔山煤矿作为一个新矿， 在基层管理上困难多、 压力大、 组织难， 主要体现在“三个滞后”和“三个不适应”：管理方式滞后班组管理模式仍沿用传统的行政和经济管理方式，依靠班组长个人作用进行控制管理、制度管理，以考核代管理、以处罚代管理，与现代社会员工群体所期望的能体现个人价值的人性化管理不适应。班组长管理能力滞后塔山煤矿建矿时间不长，绝大部分班组长都是新上任的，甚至是新矿工，全矿班组长普遍存
4、在文化素质低、业务水平低，安全意识差、管理能力差，与建设现代化能源行业一流企业的愿景不适应。员工职业素养滞后全矿 590 名员工，来自全国 13 个省份，地域文化差异大；其中大部分是农民工，文化水平参差不齐；职业培训不够，技术技能水平不高。队伍不稳定，生产难保障，安全隐患大，与建设一支高素质员工队伍的目标不适应。2011 年， 针对班组建设存在的问题， 塔山煤矿开展了“班组建设抓什么”“班组长管理怎么管”“员工积极性怎么调动”的讨论， 并与国内专业班组建设咨询机构合作，制定了以“人人都是班组长”为主要形式的全员管理班组新模式，编写了班组建设指导手册发放全部班组指导实施。依托“三方”“人人都是班
5、组长”班组全员管理模式特点之一就是依托“三方”，转换班组成员生产中的角色，共同管理班组。“三方”即原班组长、轮值班组长、班委，每个班组每天都有“三方”在行使班组管理权和决策权。原班组长为保证工作的连续性和一致性，班组长仍然对每班全权负责；让轮值班长靠前指挥，行使各项权利，更多地参与班组管理。但班组长拥有对轮值班长决定的否决权，在轮值班长与班委及员工发生的争议中行使最终决定权。轮值班组长协助班组长做好全班的工作；组织当班的班前会、班后会：安排轮值当班的工作；检查和组织处理当班的安全问题；协调当班现场的工作合作； 提出当班工分的分配意见。 每个员工都有当轮值班组长的机会，当轮值班长要分配当天工作、
6、进行安全提醒、现场巡查等，每个人都是问题的发现者、改进者、创新者。当月的最佳轮值班组长还会受到表彰奖励。班委塔山煤矿各个区队根据自己的特色，建立了形式多样的“班委会”，如学习委员、士气委员、安全委员、和谐委员。实施班委制后，每天的班前、班后会大变样。以前班会主要是班组长谈工作，现在则不同，比如安全委员会进行每天的安全提醒、安全案例分析；学习委员组织成员进行每日一题的学习和分析。赋予“三有”为调动每名轮值班组长的工作积极性，塔山煤矿明确划分轮值班长和班委的职责、权限和利益，让他们有责、有权、有利。有责轮值班组长和班委分别对当天的生产、安全、质量、学习、协作等负有相应的责任。有权轮值班长和班委具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权。有利轮值班长合格，享受班组长当班的薪酬待遇，班委合格享受一定的奖励待遇。“责”“权”“利”最大限度地激发了每位员工的潜能，让员工由被动执行变为主动参与，激励员工由被管理者向管理者的角色转变，提高个人素质。打造“三型”建设“安全型、学习型、和谐型”班组，是推行“人人都是班组长”全员管理模式的主要目标，更是班组建设的最终落脚点。安全型人人都是安全员，
安全达人 