1、化工企业工程项目管理办法1 目的和范围为加强工程项目的管理，规范工作流程，提高工作效率，及时、准确、全面反映工程项目投资完成情况，制定本办法。工程项目是指公司新建、改扩建工程项目，技术改造项目，安全措施项目，环保措施项目，构建筑物维修项目，其他项目等。本办法适用于公司工程项目的立项、设计、预算、施工、变更和验收的管理。2 总则2.1 管理流程。工程项目建设严格遵循可行性报告（方案） 、审核、批准立项、设计、概算审定、预算审定、开工报告、质量和工期的过程控制、竣工验收、结算、财务报告、审计等管理流程。2.2 建设方式。新建工程、改扩建工程以及大型技术改造、安措、环措项目等委外建设由公司确定建设方
2、式；内部工程项目建设实行项目经理责任制；其他项目由企业管理部负责组织实施。2.3 计划管理。工程项目实行计划管理。除公司董事长、总经理批准的影响安全生产、经营的临时追加项目外，未列入年度计划的工程项目原则上不予实施。3 项目的立项、审批3.1 新建及改扩建项目。由研发中心编排下一年度实施项目、储备项目、前期调研项目计划和可行性报告，经总工程师审核后，企业管理部列入公司年度计划。3.2 技术改造、安措、环措项目。由项目所属单位提出立项方案建议，经专业管理部门组织专业技术人员评审完善，提出投资效益评价报告和可行性报告，报分管领导审定，企业管理部列入年度投资计划。3.3 构建筑物维修。各单位界区内由
3、各所属单位报生产技术部核准，公用设施由生产技术部安排，报分管领导批准立项，由企业管理部列入年度计划。3.4 其他项目。除上述项目外，其他项目由企业管理部编制实施计划，报分管经理批准立项，由企业管理部列入年度计划。3.5 以上各类项目由公司经理办公会审核，董事会批准立项。3.6 项目立项、审批权限。概算投资额在 10 万以下，由总经理批准，投资额在 10 万元以上 100 万元以下，由经理办公会审核批准，投资额在100 万元以上，由董事长或由董事长代表董事会（股东会）批准。3.7 突发事故处理项目由主管部门报告相关领导批准后即刻实施，在事故发生后的一周内按照管理流程补办相关手续。4 项目实施部门
4、及基本职责4.1 项目经理部。由公司确定项目经理。项目经理组建项目经理部并报公司批准。项目经理部全面负责项目实施的安全、质量、环境、进度、造价、竣工验收和交付。公司与项目经理部签订项目建设责任书。4.2 未实行项目经理部负责实施的项目，由专业管理部门或企业管理部负责实施， 部门主要负责人为项目的责任人， 全面负责项目实施的安全、质量、环境、进度、造价、竣工验收和交付。5 项目设计5.1 项目设计单位。原则上各类项目由技术研发中心设计院设计，对于技术研发中心设计院不能承担或不能单独承担的设计项目，由公司组织招标确定设计单位或直接指定有资质或能力的设计单位。委外设计合同由技术研发中心设计院负责组织
5、起草，总工程师审核，公司授权签订。技术研发中心设计院承担委外设计的联络及技术服务。5.2 设计委托。由项目实施部门提出设计条件及要求，报企业管理部下达设计任务。5.3 关键点控制。设计关键控制点如工艺流程图、重要技术方案、主要设备选型及仪表控制水平等需由项目实施部门组织评审，形成会议纪要。5.4 概算控制。在初步设计完成之前，设计单位将工程概算报项目负责人。项目负责人应在 10 个工作日内提出意见。若可行性报告中投资估算与初步设计概算的偏差大于 10%，应对可行性报告进行重新审批。施工图预算与概算偏差大于 10%，应提出修改报告。5.5 设计进度。 技术研发中心设计院每月 25 日前将当月项目
6、设计任务完成情况报企业管理部。6 预算管理6.1 项目预算为项目造价控制的基本依据。原则上，项目造价必须控制在预算范围以内。6.2 项目预算由项目实施部门负责根据概算和设计图组织编制，一式五份提交预算审核部门，并根据工程量提出审核完成时间的意见。6.3 预算审核部门按照相关定额标准及市场行情， 及时完成预算审定，分别提交项目实施部门、财务部、供应部、审计法务部。7 项目开工与施工7.1 项目实施部门将项目开工报告提交董事长或总经理批准后方可组织项目开工。开工报告须包括开工、竣工时间，工程预算等内容。7.2 由项目实施部门负责组织项目施工单位和监理单位的招标，确定施工单位和监理单位，并经授权签署施工合同。无监理单位的项目，由项目实施部门负责工程监理。零星项目、抢修项目或不易招标（拥有专有技术或专利技术）的项目，由项目实施部门直接委托施工单位，并经授权签署委托合同。7.3 项目实施部门负责施工前的准备工作，组织落实“三通一平”，负责项目“三同时”工作。7.4 施工单位编制施工方案和施工计划，绘制统筹网络图，制定施工进度目标，工程质量目标、安全和现场管理目标等，明确进度、质量和费用控制点。施
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