1、精装修工程基础管理,有三个案例,是最近发生的;,案例一;有一晚,送一位住滨江的同事回家,我问,“家在哪里”?答,“江晖(“飞”)路”。我问,“江晖路,还是江飞路?答,“江晖路”。我问,“怎么晖飞不分”?他理直气壮答,“我们老家都不分,一直都那么叫,没办法改了”。,案例二;,近期去检查某工地,发现灯座基础、淋浴房防水翻边施工错误,我问分管人员,怎么这么做?他回答,我们一直这么做。我说,这样不符合规范,要返工。他回答,这没办法改。,案例三;某公寓项目样板房结束,考虑该团队刚组建,大规模施工即将进场,有必要认真总结,我与项目公司分管领导商量后,布置项目的三位分管人员一周内提交营造总结。一周过去,没看
2、到;我在区域会上再次布置,过了一周,还是没收到;我就发信息催要,过了几天才收到。,失望还在后面,(某项目样板房工程营造总结)其中二篇应当总结的经验教训没有体现,设计衔接、工期控制,材料供应、施工质量、整体组织没有回顾,分管人员在营造过程中的作用没有反映,在大规模施工中引以为戒的管理通病没有梳理;,尤其是其中一位负责人工作拖拉、应付交差、内容空洞、误人误己的的行为实在有悖绿城的企业文化。我与项目公司分管领导沟通后,不约而同担心,怎样把大规模施工交给他们啊。,因工作关系或领导指令,今年参与管理了一些项目,喜忧参半。在公司快速发展及专业化管理模式下,集团上下热情高涨,新人涌现,但有些项目、部门管理基
3、础逐渐削弱,工程“通病”陆续显现。,常有同事、朋友问,你最近在忙什么,我无奈回答,做消防队长。消防队长即救火、应急。如果我们的管理层依旧是这些认识,依旧是这些行为模式,哪有不救火的道理呢?,为什么有规范流程、标准工艺,而每个项目却参差不齐,原因:员工背景差异,渠道,经历,学识;执行力度差异,标准;管理环境差异,方向、专业偏差;长此以往,管理会断层,对接会乏力;,是惯性思维、初级作业,还是转变观念、积极进取,是公司各级管理层面需面临的抉择,是亟待解决的问题。房地产行业是集建筑、艺术、资金运用、企业管理、市场销售等跨专业、综合性产业,房地产行业的佼佼者无不几经摔打,脱胎换骨,接受历练。,于是,有了
4、今天的话题,学会改变自己。,我的内容分八个部分:一、前 期 准 备 二、设 计 把 控 三、材 料 组 织 四、施 工 营 造 五、项 目 交 付 六、团 队 建 设 七、工 作 方 法 八、工 作 职 责,一、前 期 准 备,某项目已完成土建施工,精装修工程已进场,但部分卫生间楼板未作降板施工,卧室与卫生间地面无落差。,某项目善于发现原计划错误,及时组织相关领导调整开发计划。,1、如何认识前期准备重要性 不少项目在前期做过一定的市场调研、论证,形成了可行性研究报告和产品策划文案,这些工作都是必须的,但涉及产品前期准备就显得较轮廊化、概念化。,随着房产品新一轮竞争加剧,精装修成为行业、社会的关
5、注热点,成为产品核心竞争力和品牌竞争必不可少的组成部分,市场已对开发商提出了新的、更高要求,对项目产品的重新认识、前期准备就具有重要意义,并且迫在眉睫。,科学的安排前期准备工作是把控全局,推动精装修工程系统运作的关键。部分项目前期计划不清晰、设计方案不确定、采购方案不明确,开发计划不落实,评审意见悬而不决,一直拖至全面施工阶段,造成积重难返的局面;我们应引以为戒,避免重蹈覆辙。有预见的工作部署,整个工程就顺畅,管理就明确,工作节奏就平衡,经济损失就减少。,2、如何安排前期准备工作 开发工作拟分三个阶段,即前期准备阶段、全面施工阶段、售后服务阶段。前期准备阶段将完成所有室内设计图、样板房工程、甲
6、供材料评审、施工单位评审等;全面展开阶段将完成设计复核调整、全面施工、材料按计划进场安装。售后服务阶段将完成交付后产品指导、调试、定期维护。,我的体会是,前期准备阶段充分,增大工作量。全面展开阶段集中施工,排除一切干扰。售后服务阶段加大服务力度。特别要重视前期准备阶段,打破等、靠、看的传统思维方式,将设计、施工二大环节的大量工作提前介入,为中后期工程管理、工程整改、设备安装、工程核算创造良好的时空条件。,项目前期准备工作应作如下梳理、推进:编制开发计划(1)全方位考虑施工计划:应充分考虑资金、地质、成本、国家政策、设计时间、施工及材料加工周期;,(2)及时调整偏离计划:因现在精装修项目普遍有拼合户型等问题,在制定精装修施工计划甚至确定项目交付时间前,组织同区域已交付的精装修项目的项目领导、前期人员、工程管理人员等针对精装修施工步骤、项目验收可能遇到的问题等方面进行专题讨论,听取“过来人”的意见和建议,全面考虑自身项目特点,慎重制定相关计划;,管理界面划分(1)明确管理界面:因管理形式、管理认识差异,管理架构会出现差异,应明确精装修管理架构、管理界面;(2)明确各专业界面划分:明确精装修
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