1、精装修工程基础管理,有三个案例，是最近发生的；,案例一；有一晚，送一位住滨江的同事回家，我问，“家在哪里”？答，“江晖（“飞”）路”。我问，“江晖路，还是江飞路？答，“江晖路”。我问，“怎么晖飞不分”？他理直气壮答，“我们老家都不分，一直都那么叫，没办法改了”。,案例二；,近期去检查某工地，发现灯座基础、淋浴房防水翻边施工错误，我问分管人员，怎么这么做？他回答，我们一直这么做。我说，这样不符合规范，要返工。他回答，这没办法改。,案例三；某公寓项目样板房结束，考虑该团队刚组建，大规模施工即将进场，有必要认真总结，我与项目公司分管领导商量后，布置项目的三位分管人员一周内提交营造总结。一周过去，没看
2、到；我在区域会上再次布置，过了一周，还是没收到；我就发信息催要，过了几天才收到。,失望还在后面，（某项目样板房工程营造总结）其中二篇应当总结的经验教训没有体现，设计衔接、工期控制，材料供应、施工质量、整体组织没有回顾，分管人员在营造过程中的作用没有反映，在大规模施工中引以为戒的管理通病没有梳理；,尤其是其中一位负责人工作拖拉、应付交差、内容空洞、误人误己的的行为实在有悖绿城的企业文化。我与项目公司分管领导沟通后，不约而同担心，怎样把大规模施工交给他们啊。,因工作关系或领导指令，今年参与管理了一些项目，喜忧参半。在公司快速发展及专业化管理模式下，集团上下热情高涨，新人涌现，但有些项目、部门管理基
3、础逐渐削弱，工程“通病”陆续显现。,常有同事、朋友问，你最近在忙什么，我无奈回答，做消防队长。消防队长即救火、应急。如果我们的管理层依旧是这些认识，依旧是这些行为模式，哪有不救火的道理呢？,为什么有规范流程、标准工艺，而每个项目却参差不齐，原因：员工背景差异，渠道，经历，学识；执行力度差异，标准；管理环境差异，方向、专业偏差；长此以往，管理会断层，对接会乏力；,是惯性思维、初级作业，还是转变观念、积极进取，是公司各级管理层面需面临的抉择，是亟待解决的问题。房地产行业是集建筑、艺术、资金运用、企业管理、市场销售等跨专业、综合性产业，房地产行业的佼佼者无不几经摔打，脱胎换骨，接受历练。,于是，有了
4、今天的话题，学会改变自己。,我的内容分八个部分：一、前 期 准 备 二、设 计 把 控 三、材 料 组 织 四、施 工 营 造 五、项 目 交 付 六、团 队 建 设 七、工 作 方 法 八、工 作 职 责,一、前 期 准 备,某项目已完成土建施工，精装修工程已进场，但部分卫生间楼板未作降板施工，卧室与卫生间地面无落差。,某项目善于发现原计划错误，及时组织相关领导调整开发计划。,1、如何认识前期准备重要性 不少项目在前期做过一定的市场调研、论证，形成了可行性研究报告和产品策划文案，这些工作都是必须的，但涉及产品前期准备就显得较轮廊化、概念化。,随着房产品新一轮竞争加剧，精装修成为行业、社会的关
5、注热点，成为产品核心竞争力和品牌竞争必不可少的组成部分，市场已对开发商提出了新的、更高要求，对项目产品的重新认识、前期准备就具有重要意义，并且迫在眉睫。,科学的安排前期准备工作是把控全局，推动精装修工程系统运作的关键。部分项目前期计划不清晰、设计方案不确定、采购方案不明确，开发计划不落实，评审意见悬而不决，一直拖至全面施工阶段，造成积重难返的局面；我们应引以为戒，避免重蹈覆辙。有预见的工作部署，整个工程就顺畅，管理就明确，工作节奏就平衡，经济损失就减少。,2、如何安排前期准备工作 开发工作拟分三个阶段，即前期准备阶段、全面施工阶段、售后服务阶段。前期准备阶段将完成所有室内设计图、样板房工程、甲
6、供材料评审、施工单位评审等；全面展开阶段将完成设计复核调整、全面施工、材料按计划进场安装。售后服务阶段将完成交付后产品指导、调试、定期维护。,我的体会是，前期准备阶段充分，增大工作量。全面展开阶段集中施工，排除一切干扰。售后服务阶段加大服务力度。特别要重视前期准备阶段，打破等、靠、看的传统思维方式，将设计、施工二大环节的大量工作提前介入，为中后期工程管理、工程整改、设备安装、工程核算创造良好的时空条件。,项目前期准备工作应作如下梳理、推进:编制开发计划（1）全方位考虑施工计划:应充分考虑资金、地质、成本、国家政策、设计时间、施工及材料加工周期；,（2）及时调整偏离计划：因现在精装修项目普遍有拼合户型等问题，在制定精装修施工计划甚至确定项目交付时间前，组织同区域已交付的精装修项目的项目领导、前期人员、工程管理人员等针对精装修施工步骤、项目验收可能遇到的问题等方面进行专题讨论，听取“过来人”的意见和建议，全面考虑自身项目特点，慎重制定相关计划；,管理界面划分（1）明确管理界面：因管理形式、管理认识差异，管理架构会出现差异，应明确精装修管理架构、管理界面；（2）明确各专业界面划分：明确精装修
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