1、培训的力量培训的力量从很多企业已经走过的 ERP 之路来看，最后的成果介于一个区间之内，区间的下限是至少得到了一套软件光盘，上限是至今仍存在争论的“ERP 的成功” 。比较常见的通常是一套可以使用的软件系统，至于有多少定量的、不可替代的好处，就往往语焉不详了。而且，如果没有稳扎稳打的知识转移过程，即使软件系统可用，在 ERP 公司和咨询公司离开后，企业也没有能力改进。企业里的三个“一把手”既然提到了“知识转移” ，培训自然是主要的形式。一些企业说： “我们在实施 ERP的时候，没少培训啊。 ”问题也许就在这里。我们已经看过了太多这样的案例，几乎每个案例中都会提到培训的重要性而事实上，我们名义上
2、非常重视的工作，却往往没有做好，或者说还可以进一步做好。比如，ERP 中高度重视的“一把手工程” ，就是一个典型的例子。 “一把手工程”不难达成共识，但关键问题是，怎样才能使一把手真正有效地支持 ERP？设身处地地来考虑一下，不难发现，没有真正的理解就没有真正的推动力。当我们要求一把手给予支持时，首先要让一把手理解 ERP 的价值。这也许需要用三分钟把“ERP 与财务”沟通清楚，用 1 个小时说明 ERP 的基本原理，用 1 个上午全局把握 ERP 中的核心功能，继而探讨企业自己的应用模式。然而，谁会有积极性来脚踏实地地完成这种工作呢？是不进入实施阶段的销售人员，是埋头琢磨软件功能的咨询顾问，
3、还是已经被项目计划追得团团转的项目经理？不仅如此。落实到部门的时候， “一把手”就是部门的“一把手” 。项目的成功需要营造一种足够强大的推动力，这种强大的推动力要结合这些“一把手”的实际，坐下来一起综合深入探讨业务流程的理念与方法、MRP 的基本原理、ERP 的集成应用的价值、项目管理等等。 “慢工出细活” ，一定意义上，只有把这些坐下来探讨的时间“坐”够了，才有可能成功实现变革过程“知识结构”的转变以及相应问题的解决。接下来，我们还需要追问，让“企业一把手”和“部门一把手”坐下来沟通 ERP 的价值，这样就能提升 ERP 的成功率了吗？我们认为，至少还需要关注第三个层次，那就是 ERP 的终
4、端用户（End user） ，他们可以被形象地称为“岗位一把手” 。就拿计划员岗位上的用户来说，有些企业的最大困惑在于，计划员不相信 ERP 运算的结果。这种心理是很正常的。试想，即便计划员相信按 BOM 和提前期分解的计划展算过程是可靠的，但如果讲不明白 MRP 排出计划中给出的各种例外信息，比如插单的问题，比如计划稳定性的问题，比如计划没有可操作性的问题，比如预测与实际订单的关系问题，计划员怎会相信计算机给出的计划？事实往往是，这个计划员的实践经验越丰富，他越理解计划的复杂性和动态性，他越不敢轻易对 ERP 跑出的结果下结论。这时，我们不能简单归咎说：他的思想跟不上 ERP，他的传统习惯阻
5、碍了他接受新鲜事物。相反地，我们应该反问：如果这些“岗位一把手”真正透彻理解了 ERP 的功能与原来手工处理的区别，反对的声音还会像以前哪样大吗？结合以上分析，反观 ERP 的实践，我们不得不说，ERP 实施中的培训不到位，往往是 ERP 实施的“软肋” 。立体培训模型的“三维”那么怎么解决这个“软肋”问题呢？我们可以从三个方面来讨论。第一方面，ERP 实施阶段与培训的重点。ERP 项目的阶段特点是培训细分的一种依据。在 ERP 项目的各个阶段，培训的对象、培训内容和培训形式等都有着显著区别。例如在概念形成阶段，企业想了解 ERP 的主要功能、实施过程、软件产品和咨询公司，主要是企业 IT 部
6、门或是企管部不断考查和学习的过程。企业在这一阶段，会比较感兴趣去参加大型的 ERP 原理、实施与应用等类似主题的研讨会。而在掌握初步情况以后，企业会希望参加一些关于 ERP 理念和原理的高质量的深入培训，能够清晰了解财务、分销、制造、技术等多个方面的原理。第二方面，培训对象与培训内容的匹配关系。一般地，培训对象直接决定了培训的内容。如图 1 所示，对高层领导做的 ERP 培训和对中层干部、业务骨干做的培训无论从内容还是角度上讲，都有很大差异。面向企业中高层领导干部、业务骨干的 ERP 理念培训，可以在项目启动后一周内举行，宜采用比较生动的形式，把 ERP 的一些大道理讲明白讲透彻。而面向企业中层干部、业务骨干、项目核心小组、职能小组、IT 组成员的培训，可以在项目大多已经启动了 23 个月后进行模块培训，根据培训模块数目的多少，这个培训需要 1030 天。面向业务骨干和操作人员的培训，要在 ERP 详细解决方案确认之后进行，紧密结合企业实际， 面向企业各个应用节点的操作人员， 即 ERP 的用户进行长期的基本操作培训。由于 ERP 的操作涉及方方面面， 所以应该分部门、 分岗位地进行有
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