1、项目管理(Project Management),朱溦EMAIL:ZhuwCNPC.COM.CN,培训目的,建立项目管理意识探讨项目管理技能,什么是项目?,项目,项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力,什么是项目?,互不相同独特性,有时间的始终临时性,有很多不确定因素不确定性,需要付出努力逐步实现渐进性,项目,有明确的产品、服务或结果目的性,运作,项目,持续重复,临时性独特性渐进完善,运作 vs.项目,用项目管理的方法进行管理,工作具体内容,开始日期,中间日期,结束日期,3.68,一切皆项目,项目管理是一种能力,项目管理的发展,1945-1960年,美国航天航空与宇航项目使用项目
2、管理1960-1985年,航空、国防、建筑、高科技工程、计算机和电子仪器行业开始采用项目管理1985-2009年，项目管理广为采用1985年，公司开始使用项目管理原则去运行全面质量管理1990年，使用项目管理来获得更好的计划进度方法1991-1993年，项目管理推动了组织形式变革1994年，运用项目成本控制方法更好的管理成本1995年，有效的变更管理出现1996年，风险管理纳入项目管理计划1997-1998年，项目管理开始走职业发展道路1999-2000年，跨国项目管理成为主要挑战2001年，项目成熟度模型出现2002年，项目管理成为公司的战略能力2003年，企业内部网状态报告发展成熟2004
3、年，企业建立能力计划模型2005年，六西格玛技术应用于项目管理2006年，虚拟项目团队使用广泛2007年，精益制造的 概念用于项目管理2008年，企业认识到组织过程资产对项目管理实践的重要意义2009年，项目管理方法包括更多地支持项目管理业务过程,项目管理的发展源于其必要性，越来越多的企业意识到，实施项目管理是必需的，而不是可以选择的！,什么是项目管理?,猜一猜,未雨绸缪,推波助澜,资源配置,步调一致,拨乱反正,计划,组织,领导,协调,控制,管理的五大职能,管理项目,识别要求确定清楚而有能够实现的目标权衡质量、范围、时间和费用方面的要求满足利害关系人不同的需求与期望,职能型组织结构,职能型组织
4、的优缺点,优点职能经理拥有绝对的预算，预算简单，便于控制成本能实现更好的技术控制工作程序和职责规范明确且易于理解每个职员都有且只有一个上级，便于控制垂直沟通,缺点没有一个可以对整个项目负责的强有力的权利中心跨部门协调十分困难责任难以确定对客户的需求反应十分迟钝决策通常有利于实力最强的职能团队,职能型组织,项目管理的目标,质量,范围,时间,费用,项目型组织结构,团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。,项目型组织的优缺点,优点整个项目有一个很强的项目权威控制项目参与者直接为项目经理工作沟通渠道畅通职员对项目忠诚时间、成本和权
5、衡绩效的执行都是有弹性的,缺点工作、设备和人员重复设置，低效使用没有强大的职能群列，技术支持困难不同项目之间缺乏交流的机会项目人员缺少稳定的职位和工作机会,高效团队的特征,目标清晰-凝聚力责任明确-团队成员的贡献水平角色互补-团队工作技能信息沟通顺畅-团队氛围共同领导-每个成员都有义务分享一份领导责任,谁对组建项目团队负有责任?,项目经理,损害项目管理实施的角色,破坏角色,挑衅者,多变者,寻求认同者,吹毛求疵者,怕事者,支配者,碍事者,支持项目管理实施的角色,支持角色,信息搜寻者,澄清者,协调者,鼓舞士气者,民意收集者,信息提供者,守门元,发起者,领导哲学对团队建设的影响,X理论（消极的）人是
6、懒惰的;人比较喜欢外部的指令；人不具备创造力；人仅受较低层次的需求的激励；人必须受他人强制才会工作,Y理论（积极的）工作如同玩耍般自然；人更愿意受自己意愿的驱使；人是具有创造力的；人不仅仅受到钱的激励；人不需受他人强制才工作,任务行为领导组织和定义员工的角色,并向每位员工解释其工作内容、时间、地点和如何完成任务的程度。,关系行为领导建立并维持与员工个人关系的程度:具备沟通渠道通畅、支持、正面支援、友善和信任等特点。,领导的关注面,领导风格与团队建设,S2,S3,(高),低,指导型,支援型,参与型,授权型,指导型领导者:让下属了解主管对他们的期望制定计划和日程，制定成绩目标和行为标准支援型领导者:领导者的行为展现对下属的关心开放、友善、平易近人创造团队氛围公平对待下属,参与型领导者:在决策前与下属共同商议授权型领导者:为下属设立明确而具挑战性的目标，强调高质量的表现,Low Readiness Level,非常高的成熟度,较高的成熟度,有限的成熟度,低的成熟度,追随者的成熟度,合适的领导者类型,指导型,支援型,参与型,授权型,低,领导不足,S4,关系行为,任务行为,R1,低,高,追随者的
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