1、SQCDP可视化管理,“拉闸”制度,SQCDP可视化管理,全面预算管理,一个目标：实现共成长同快乐,1.指标达成为中心，全员协同参与，真实填写2.通过可视化看板，及时暴露SQCDP五个维度内外部问题3.通过分层例会协调内外部问题4.持续改善，减少（杜绝）类似问题5.提升效率，提高绩效，实现个人成长和共同快乐,针对生产过程中出现的或已识别的潜在有可能对生产造成影响的所有问题进行分类记录、原因分析、制定措施、状态标识、跟踪封闭、分析总结,最终实现问题快速解决，降低风险，保持生产稳定、可控的一种方法。,SQCDP可视化管理主要是安全/风险（S）、质量（Q）、成本（C）、交付（D）、人员（P）等方面全
2、过程记录生产所处的现状，让管理者更直观的掌握每天的生产实际状况。,基本定义,管理逻辑,1,2,3,4,5,推进思路,以主线业务分层管控为A流程，解决问题，总结经验并固化推广为B流程，充分利用信息化系统、纸质表单、流程制度等精益管理工具为手段，持续优化业务流程、提高工作效率，减少浪费现象。,总体思路,Advancing Ideas,总体思路,层级越高，越关注改善,层级越低，越关注业务,部门级内设处级业务室级看板的管理侧重点差异,业务室级 文化属性：强调的是执行与行动核心目的：1.提供真实数据；2.暴露问题,部处级 文化属性：强调的是统计与分析，持续改善核心目的：1.解决问题，促进目标达成；2.持
3、续改善，实现共同成长,推进思路,Advancing Ideas,总体思路,部门管控,内设处管控,一级,二级指标,业务室（站点）管控,三级指标,以业务域和业务流程为牵引目标KPI、过程KPI、专项KPI及关键业务为切入点运用“三级指标”推进方法，全面梳理SQCDP看板相关指标。,牵引,切入,分解,推进思路,Advancing Ideas,指标设计思路,示例1：业务域名称：客户支援-售后服务-通报及服务通告编发与组织实施,技术通报归零率,一级指标（部管控）,技术通报按时编制率,技术通报按时贯彻率,规定周期内未完成编制技术通报份数,未及时下达订货、贯彻计划次数,未按计划贯彻份数,二级指标（处管控）,
4、三级指标（室管控）,规定周期内未批复技术通报份数,推进思路,Advancing Ideas,指标设计思路,备件销售回款率,1.交付准确率,2.签收手续回收及时率,交付清单-实物符合率,未按期回收份数,未按期开具发票份数,3.发票开具及时率,未按期回款次数,4.回款管控有效率,示例2：业务域名称：合同与收/款,协调机关回款,推进思路,Advancing Ideas,指标设计思路,制定交接清单并组织发运,回执回收,开具发票,跟踪回款,流程,说明：可视动态图：反映周期内指标状态。问题记录单：记录业务开展过程中内外部问题（通过班前会解决内部问题，处、部例会解决外部问题）。记录单：以“日、周或月”记录指
5、标实际状态。趋势分析：反映指标的动态趋势。,推进思路,Advancing Ideas,看板介绍,任务与目标,SQCDP管理,成长与快乐,建言献策,技能矩阵,（1）“任务与目标”,任务展示的是周期内承接的指标或任务可以采用填写数值或点检的形式展示出任务的进展目标着重于管理提升的目标,推进思路,Advancing Ideas,模块介绍,（2）“建言献策”,推进思路,Advancing Ideas,模块介绍,鼓励员工工作中发挥聪明才智针对共性问题提出改进建议及方案,一旦采纳单位应给予提出班组及个人经济奖励,奖励额度可根据其效果及可推广性指定奖励方案纳入相关制度,推进思路,Advancing Idea
6、s,模块介绍,（4）“问题记录单”,问题记录单主要功能是用于拉动问题的快速解决，问题分为内部级和外部级。所有人都能在看板上记录自己发现的问题要求现场看板上提出的问题1天内一定要有响应，使问题进入解决流程。,推进思路,Advancing Ideas,模块介绍,（5）“指标管控表”,主要用于记录指标每周实际处于的状态，目的是从过程中发现改进点，不能仅仅只是数据统计。指标跟踪执行情况，特别是重要任务的执行情况；出现异常需用红色进行标识。,推进思路,Advancing Ideas,模块介绍,（6）“指标趋势图”,推进思路,Advancing Ideas,模块介绍,用于反映指标的趋势，一般要求横坐标为“天或周”趋势图一旦超警戒值，必须分析原因，填写至问题记录单。警戒线（基准线）用红线，趋势线用黑色（或蓝色）警戒值（基准值）根据考核要求和历史数据确定,趋势图和可视化动态图直接关联趋势图超警戒线变红，则动态图必须标红,技能矩阵的划分有两个方面：一是专业等级的高低“又好又快”；二是多面手“一专多能”；在这里，技能等级的评价，应由领导班子，处领导、业务室主任来共同确定；技能矩阵只是证明该员工具备某种资格
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