1、强基固本 增强四力 全力打造安全高效班组我们 44001 采煤队现有在岗职工 138 人，其中班长以上干部 10 人，党员28 人，是新立煤矿的主力采煤队，承担着全矿 35%的生产任务。建队 30年来，我们始终坚持“以人为本，安全发展的理念”，紧紧围绕安全生产这个中心任务，以强化区队班组管理为基础，以抓好思想政治工作为前提，以制度建设为保障，以精细化管理为手段，不但月月完成矿里下达的生产任务，并且实现了连续 22 年安全生产的好成绩，特别是去年开展创建“六型、五化”班组以来，我队以连续 5 个多月杜绝了轻伤及其以上事故。2007年至今，我队先后获得黑龙江“安康杯”竞赛优秀班组、全国“安康杯”优
2、胜班组荣誉称号。下面，现将我队在班组建设工作中的一些经验做法向各位领导作以简要汇报：一、抓班长、重队建，增强班组强大战斗力班组长是企业最前线的指挥官，处于“兵头将尾”位置，其素质的高低直接决定了全队安全形势的好坏， 为此， 我们在班组建设和班组长队伍建设上，狠下功夫、大做文章，取得了较好的效果。一是严把选聘关。为了把最适合的人选拔到班组长的岗位上来，我们建立了班组长后备人才数据库，从年龄工龄、安全生产技术知识、管理能力、安全防范能力以及培训资格五个方面考虑，把那些文化程度较高、办事公道、安全技能全面的职工录入数据库，作为班组长的后备人选，通过公推直选的方式，择优选拔，竞聘上岗。二是严把培养关。
3、我们立足打造复合型、精干高效的班组长队伍，不断加大班组长的培养力度。对竞争上岗的班组长进行煤矿安全生产法律、法规，企业内部规章制度，矿井质量标准，典型事故案例，班组长的职责及权限等内容的培训， 培训结束后进行综合考试， 考试合格者才允许上岗。定期对他们提要求、交任务、压担子，促使他们迅速摆正位置，做到急难险阻冲在前面，解决关键问题，发挥表率作用，提高在班组成员中的威望。三是严把考核关。我们建立了班组长考评和淘汰机制，对全队 13 名班组长定期考评，对工作能力不强，履职不到位，出现严重违章指挥及发生重大生产责任事故的解除班长职务，并按规定追究其相关责任，通过这些措施的实施，班组长的责任意识、管理
4、能力明显增强，班组战斗集体精神更加凝聚。四是构筑互动网。为了营造“比学赶超”的工作氛围，我们在班组长之间经常性地开展经验交流活动，让他们坐在一起，共同探讨工作中的好经验、好做法、好思路，通过学习对方的长处查找自身班组的不足，取长补短；在班组之间开展“赛质量、赛安全、赛产量、赛效益、赛技能”劳动竞赛活动，通过比管理、比质量、比安全、比效益、比干劲，带动班与班、组与组争先创优的热情，进一步提升了每个小班安全管理水平和质量标准化建设水平。二、抓机制、重落实，打造班组精准执行力打造一流的执行力，完善机制是前提，落实责任是关键。我们紧紧围绕这两个基本点，以制度规范行为，以责任引导行为，有效提高了班组全员
5、的执行能力，有力地推动了全队的安全生产。一是完善工作机制。我们按照矿党委创建“六型、五化”班组的要求，结合本队多年的工作实际，先后制定、出台了以安全管理为基础的干部、工人岗位安全责任制 ，以班组建设为核心的交接班组责任制 、 班长岗位责任制 、 组长岗位责任制以及各工种的岗位责任制，通过制度的建立，明确了每个岗位的安全生产责任，有效解决了因交接班任务、设备隐患及现场问题交接不清对下班生产造成影响，以及两班之间推卸责任、相互“扯皮”等问题，使安全工作有“法”可依，有章可循。二是强化责任落实。我们按照“谁主管、谁负责”的原则，严格落实安全生产责任制、安全风险抵押、安全包保责任区等各种管理制度，将工
6、作责任量化分解到每一段区域、每一个岗位、每一台设备，通过问责制的形式一级抓一级，层层明确职责，各司其职，各负其责，真正使各项制度落实到行动上、体现在管理中。无论哪个环节、哪个地方出现了问题，都按照有关规定，分清责任，真正做到“有岗位就有制度，有制度就有责任，有责任就有奖惩”，无论是谁，只要违反了制度，一律将受到责任追究、经济处罚。通过这些措施的实施，极大的提高了我队全体职工的执行能力。三、抓现场、重质量，提升班组安全保障力多年来，无论面对多么复杂的地质条件，我们始终坚持把强化现场管理作为作为解决物的不安全状态， 人的不安全行为的有效手段， 通过做到“三个到位”，我队保持了较长的安全生产周期。一是现场管理到位。我们认为要做到现场管理到位就必须强化班组流程管控。为此，我们制定了“33X”工作流程法，即班前、班中、班后安全状态“三确认”；“手指口述”、岗位标准流程操作和现场交接班“三强化”。“X”是指不同专业、工种的班组，根据各自工作性质、业务特点制订的特殊流程。我们要求，每名职工必须严格按照统一的标准进行安全环境、岗位安全工作流程、现场隐患防控、上下道工序衔接控制、结对联保行为控制、设备故
安全达人 