1、利润去哪儿了？,新周期标杆房企项目全生命周期经营管控实践,深圳市明源软件股份有限公司 版权所有 2017,构建项目全生命周期经营管控体系,3,“鳄鱼”变“壁虎”谁动了投资收益？,W企：在拿某地块时，由于对后续市场预期良好，对售价给出乐观预测，利润 率是54%，但是受到政策调整影响，开盘周期一再延误，在项目竣工结算时，发现项目利润仅仅18%。然而，项目团队的主要成员，早已经带着奖金离开了公司。,结算版施工图版方案版可研版一版比一版低！,4,项目开发运营环节价值管控重点,可研,拿地 决策,土地 摘牌,方案设计,开盘,竣工,项目 定位,方案 初设施工图报建 报建报建,外部 招标,桩基开工,结算,发展
2、,设计,采购,运营,工程营销 客服成本财务业务线,方案 设计,扩初,施工图设计,工程管理,经营管理,项目策划,项目 拓展,客服管理,项目利润规划区,项目利润实现区,收益规划各阶段脱节：在不同阶段（可研设计与方案设计 阶段），缺乏对核心指标（如面积、户型配比、产品建设标 准、收益等）变化的统一管控和对比分析项目动态利润管控滞后：税费、收入数据等分布不同业务 部门，没有形成清晰的项目动态利润回顾及检查机制关键事件内部协同不足：针对销售价格调整、目标成本调整（包括动态成本大幅度节约）等关键事件，风险管控不足,项目全生命周期经营管控（业务阶段）,事前投资收益目标规划,拿地版投资收益测算,方案版投资收益
3、目标,总结版投资收 益目标,事中多轮投资收益动态跟踪,事后 总结,投资阶段,启动阶段,运营阶段,竣备交房,成本回顾报告销售及回款报告,进度计划报告,资金计划及总结,全景模型每月动态更新,项目基准 收益指标,对比,5,体系构建：定标尺+3个微机制,底座,项目主数据管理,核心 业务 支柱,收入动态货值及回款预测与管控,成本&采购动态成本及支出预测与管控,利润/现金流转正/IRR等,项目 投资 收益 体系,锁定（收益）目标定期回顾风险管控,项目生产计划（节点、工期、三快等）,会计&财务费用/税费/结转计划,下达回顾,纠偏,定标尺,三个微机制,6,常见核心指标,各期数预期,峰值,7,周期,项目效益评估
4、通用指标和项目类型判定参考,通 用 标 准,类 型 判 定,8,观点小结：当前，偏运营效率和资金安全类的指标越来越重要,指标类别：涉及货值类、投资类、利润类、现金流类及效率类指标指标选择：核心评价指标的选择是受 企业资源及管理能力的约束成功标准：项目、项目管理及公司三者成功,9,项目全生命周期经营管控体系（运作蓝图）,底座,项目主数据管理,核心 业务 支柱,收入动态货值及回款预测与管控,成本&采购动态成本及支出预测与管控,利润/现金流转正/IRR等,项目 投资 收益 体系,锁定（收益）目标定期回顾风险管控,项目生产计划（节点、工期、三快等）,会计&财务费用/税费/结转计划,下达回顾,纠偏,10
5、,项目开发各阶段的收益测算重点内容一览（示例）,拿地阶段项目策划阶段规划设计阶段,施工图,及定价阶段,工程实施阶段,竣工预结阶段,11,不同阶段，收益测算背后的业务管控重点,在可研&概念阶段，基于经营视角，定的是利润、是现金流和运营模式；在方案&扩初阶段，基于目标客户视角、产品视角，需要对产品做定性描述，并逐步具体化，趋于定量，是对目标收益反复校验和可落地性的提升；在施工图阶段，基于执行操作，需要价格标准、工艺标准，以支撑目标收益的最终落地。,12,利润管控原则：可研版方案版施工图版结算版,核心策略1：工作精度要满足测算要求专业部门深度参与各部门分工职责表定位前置多方案比选（最多20个方案）提
6、高调研精度（市场、成本、投资拓展100问、政府配套调研）成本层层受控财务扎口测算核心策略2：投资模拟要匹配运营现状/实际分期规划、量价关系、推盘节奏、开发计划,13,核心策略参考,目标成本的多版本管控（示例）,在项目开发的不同阶段，通过逐级分解、渐进明细的制定目标成本，已经成为地产企业对目 标成本的事前管控的主要手段。,新 项 目 开 发,（目,土,地标,版成,）本,（目,启标,动,版成,）本,v1,项 目 目,营 标,销 成,定本,位 阶 段,规扩项概划大目念方初立设案步项计设设计计,成,V3,项,目目,扩标,初本,阶 段,成,V2,规,划目,方标,案本,阶 段,施 工 图 设 计,二 次 设 计 优 化,V1：定位阶段重策划，货值最大是目标 V2：方案阶段重指标，限额设计是关键 V3：扩初阶段重体验，客户价值要彰显,14,基于价值链的管控模式选择：明确总部和城市公司在价值链上的分工，是后续更细致的流程和权责分析的依据，可以有效解决决策层对项目操作管什么/如何管/管控深度/管控方法等一系列问题。利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,关注指标 Q C T,关注指标Q T,强管控段：风险和
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